這一篇要來介紹RPA業界的領導業者Blue Prism(以下簡稱BP)的機器人運作模式(ROM-Robotic Operation mode)。我們將會介紹ROM的七種運作基礎，三階段的企業RPA運作模型。

所謂的七種運作ROM基礎分別是，願景(Vision), 組織(Organization), 治理與傳遞管道(Governance and pipeline), 交付方式(Delivery Methodology), 服務模式(Service Model), 人員(People), 技術(Technology)。

而三階段的RPA運作模型分別是，初始化(initialize), 工業化(industrialize), 制度化(institutionalize)，而這個我們會在組織(Organization)中提到。

甚麼是ROM機器人操作模型?
這是一種經過驗證的方法論能成功將機器人勞動力整合到組織中，並且能進行大規模的佈署。

七種運作基礎的概觀
哪這七種運作基礎的概念是甚麼呢?

• 願景 — 根據組織的策略與目標為我們的的機器人勞動力創立願景，以支援自動化的長期運作。
• 組織 — 定義能發揮RPA最佳效能 並與公司策略保持一致的組織設計架構。
• 治理與傳遞途徑 — 評估和選擇適合的流程來構建可持續的自動化途徑並且治理受控與安全的機器人勞動力。
• 交付方式 — 以結構化、可控制和可重複的方式定義最佳交付方式並結合策略以實現快速及高效能的自動化。
• 服務模式 — 支援營運流程，同時定義正常業務的管理、報告、調度和轉介處理流程。
• 員工 — 建立具有正確角色和技能的團隊，以幫助建立和維運良好的機器勞動力。
• 技術 — 定義高度可擴展的技術架構和相關的成長策略，以產生最大的業務效益。
  

願景
在定義RPA的願景的幾個主要目的有:

• 將RAP的價值極大化
• 確認RPA可達到組想要達到的某種特定結果
• 可以追蹤，量測與推廣RPA的效益
• 提供可靠的數據來擴展和調整 RPA 實施

為了成功實現RPA，組織的機器人勞動力願景應直接與組織的策略保持一致，並應努力實現一致的業務目標。

願景應該從組織的最高層往下傳遞(Top-down)起來，以確保能成功得到公司所有主要的利害關係人的支持。無論組織在 RPA 變革中的哪個階段，擁有一位能夠支持 RPA 計劃並消除障礙的執行發起人(也就是C-level以上)是必要的因素。為了成功實行，RPA專案將需要來自組織業務單位和 CIO的支持，將他們的一致願景讓公司的其他成員參與自動化將帶來的文化變革。

與其他以技術來區驅動的專案不同，自動化在由組織業務驅動並有IT單位強大的支持時最為成功。由於企業實現了效率和生產力優勢，因此最適合了解目標並確定努力的成功並成為變革背後的驅動力。

IT 有自己需要滿足的企業等級標準的要求，並將有助於為機器人員工提供真正有效的數據中心訪問權限。

除非我們能夠闡明一個清晰的共同願景，否則我們不太可能贏得組織中使我們的RPA實行所需的所有主要利害關係人。

而關於組織的RPA願景，則分為以下五個部分

1.定義願景與策略

• 清楚的描述 RPA 的預期效益，並概述它們如何與我們的企業策略保持一致。
• 明確的RPA計劃是了解組織如何尋求實現組織的策略
• 定義實施如此成功的策略可帶來哪些商業利益

2.衡量成功

• 衡量成功將使我們能夠確定 RPA 專案為組織業務帶來的價值
• 使用 KPI 來衡量成功應該與組織的策略關聯起來，因為它們會增加利害關係人的興趣並展示 RPA 的效益

3.組織設計

• 定義最能支援我們 RPA 能力交付並與我們的企業策略和文化保持一致的組織設計
• 我們將採用的組織模式將取決於我們自己組織的文化、運營規模以及企業的地理位置分佈
• 隨著我們的成長和 RPA 能力的成熟，定義我們的目標組織設計

4.消除抗拒

• 與組織的高層溝通，溝通的方式應該由上往下(由高階管理者逐一往下)
• 了解造成RPA專案抗拒的可能潛在因素，並應該有一個策略來消除它以及增加主要厲害關係人買單的可能
• 慶祝 RPA 的勝利並傳達其效益

5.溝通策略

• 應在早期與所有主要利害關係人就如何將 RPA 嵌入組織文化結構（例如研討會、workshop、Demo和showcases）的明確溝通策略達成一致
• 確保在整個組織內記錄 RPA 的願景、策略和效益（例如，內部網站、公告板等）

RPA的效益
當組織是正確的實行RPA時，組織就會得到以下效益並且與組織想到達成RPA策略的方向一致

• 增加效能與生產力
  自動化可以釋放人類員工的能力並且可以得到高效能(效能不等同於效率)的回饋。因為這可以讓人類員工專注在高價值的作業上，例如判斷決策的工作或是客戶關係

• 更好的營運敏捷性

1. 自動化能夠快速開發與佈署，並且開發元件可重複被使用
2. 可以與企業既有與新的程式與服務整合互動
3. 機器人是被集中化的管理與調度，任何作業可以依作業高峰期持續的分配其機器人員工來作業

• 減少操作風險
  簡單來說就是完全消除人為錯誤的可能性，因為這樣我們可以得到高品質與一致性的成果。套句製造業的話來說就是產品(作業成果)的良率很高。

• 高度的控制與治理與資安
  集中化的機器人員工管理，而不是每個機器人個別管理。這樣對於一些機敏資料可以達到安全與隱私的目的。另外也可以分開RPA開發人員與RPA維運人員的角色。

*強化業務監督
因為每個機器人的作業資料都有完整收集，也因為這樣這些資料能提供真實的業務洞察
組織
RPA的組織設計會因為每個組織不同的特性，文化與實行RPA能力等各方面會有所不同。BP在這裡把RPA組織模式分為六類，並且會有三個不同階段的RPA成熟度運作。六個種類的運作模型為:

單一部門或團隊(divisional)
(如下圖)組織的每個業務單位都有自己的卓越中心CoE(Centre of Excellence)，這個方式沒有跨部門的協同作業。我稱為單兵作戰。

效益:

• 部門可以完全主導RAP計畫的整個面向，所以也可以依自己的業務優先來調整。所以作決定也可以很快
• 以部門業務為導向來交付RPA
• 不用依靠其他部門單位，有完全的獨立性
• 還可以依自己的能力將RPA介紹其他部門來分擔費用

挑戰:

• 對組織來說可能無法將RPA的最佳實踐與可重複使用的元件分享給其他單位使用，並且幫助其他單位加速RPA的實行速度
• 如果組織只有一個RPA團隊，在沒有跨部門的協同作業可能導致爭奪RPA團隊的資源進而產生部門衝突
• 各單位自行其事可能產生RPA專案內各項人力/軟硬體等重複投資的狀況
• 不利於組織層級的大規模佈署

跨部門或團隊(divisional alliance)
(如下圖)二個以上的部門共用一個RPA團隊，但會遵守一致的RPA最佳實踐方式。我稱為諸侯聯合。

效益:

• 部門可以完全主導RAP計畫的整個面向，所以也可以依自己的業務優先來調整。
• 以部門業務為導向來交付RPA
• 最小化的依靠其他部門單位，有”高度”的獨立性
• 可以將RPA的最佳實踐與可重複使用的元件還有學習到的經驗分享給其他單位使用，並且幫助其他單位加速RPA的實行速度

挑戰:

• 不利於組織層級的大規模佈署
• 可能產生RPA專案內各項人力/軟硬體等重複投資的狀況
• 如果組織只有一個RPA團隊，在沒有跨部門的協同作業可能導致爭奪RPA團隊的資源進而產生部門衝突

卓越中心(CoE)
(如下圖)一個組織等級專屬的RPA團隊，負責所有組織內所有自動化的相關業務。我稱為中央集權。

效益:

• 容易設立
• 容易組織進行大規模運作
• 能確保組織內的機器人交付的一致性與服務模式
• 整個組織的訓練資源只有一種具一致性的方法
• 能以傳統的方法管理團隊與技能

挑戰:

• 擴大規模的代價可能很高
• 各單位內對其優先順序會有爭論(資源爭奪)
• 需求太多導致CoE無法負荷

託管式的服務
(如下圖)將上一個"組織等級專屬的RPA團隊"外包給第三方廠商進行管理。

效益:

• 能快速佈署RPA(因為要求廠商比要求自己人容易)
• 能在需要時進行大規模佈署(因為不會用到自己人)
• 可以先做出成果再尋求高階主管的支持
• 一年365天，一天24小時的監控與支援(如果夠有錢的話)
• 整個服務/平台都是代管的，所以不需要組織內的人去擔心

挑戰:

• 長期整體的外包費用有可能比自己來還貴(但這需要看整體RPA的規模)
• 機器人流程的建立可能需要比較久的時間(因為外包商不清楚組織的業務運作)
• 機器人流程所有者(就是誰是這個業務流程的管理者)會變得更加抽象，業務整合更加困難
• 變更需求也許會變慢而且很難跟上業務需求的速度(因為都是外包商處理所有事)
• 會有資安與隱私議題，因為外包商可能會處理到涉及機密資料
• 初期的自動化流程可能缺乏有關業務運作方式的流程知識，上線的延遲

特許模式(Franchise)
(如下圖)在組織的CoE管理下，由業務單位來主導整個RPA的專案。我稱它各司其責。在這個狀況下組織的CoE負責三種主要工作，分別是:

• 組織的RPA整體治理 — 允許該業務流程是否適合自動化

• 流程設計認可 — 該業務流程設計的核准

• 扮演類似CAB(變更委員會) — 核准該自動化流程上線
  
  效益:

• 真正由業務主導的自動化流程機交付能力

• 業務需求優先於一切

• 能快速佈署

• CoE可以提供關於RPA的專業知識

• 可以創造業務單位的新型態的工作機會

• 能夠根據變更管理需求確定優先順序

挑戰:

• 業務單位的技能需要升級
• 組織的RPA的最佳實踐需要進行結構化與溝通
• 需要有師徒制來傳承
• 需要有良好的RPA治理政策
• 團隊之間，包含CoE需要良好的管理矩陣來進行跨團隊的管理

軸輻式設計(hub and spoke)
(如下圖) 在企業策略治理和交付模型的職權範圍內，業務單位來領導和擁有RPA實作團隊。 組織的中央團隊也能夠獨立交付專案。我稱它為地方分權。這個模式與特許模式類似，唯一不同的是CoE也可以獨立實行RPA專案。而不需要業務單位，特別是該流程是會跨團隊時。

效益:

• 具有特許模式的相同前五點的效益
• 根據業務需求重新調整維護整體組織RPA目的的能力
• 一次性專案或 POV 的交付能力仍然存在

挑戰:

• 包含特許模式的所有挑戰
• 如果CoE是具RPA交付能力的，哪麼業務單位可能會全丟給CoE來做

RPA的成熟模型
而BP將RPA分為三個階段，每個階段對於組織，業務效益，RPA的運用能力都有不同的面向。而在這三個階段中，每個階段的ROM七種運作基礎也不同。

在初始化階段，重點是建立RPA的能力並在組織內部建立CoE(卓越中心)。 CoE的專家將為我們的機器人勞動力奠定基礎。 正是在此階段，我們將定義 RPA 在我們組織中的樣貌、它的實施方式以及如何在運營中交付出去。為了安全地初始化我們的RPA能力並考慮到其規模，BP在官網的初始化階段提供了更多七種運作基礎的注意事項。

複製和逐步提升(Replicate and Ramp up)：隨著RPA能力的逐漸成熟，組織需要確保為 RPA 生命週期的下一階段做好準備。 此階段複製我們在初始化階段取得的RPA專案的成功，並允許我們安全地提升RPA的能力，以逐步實現組織總體業務目標，沒有一個標準答案可以回答每個組織如何過渡此一階段，但BP提供了一些關鍵考慮因素。

提供差異化的績效：在ROM成熟模型的最後一個階段: 制度化階段，RPA 內化成為組織的業務運作的一部分。 在這個階段，RPA 團隊將具備充分利用該RPA技術的技能、能力。 RPA 將嵌入到組織的工作方式中。 重要的是要了解，如果不經過工業化階段，我們就無法達到這個階段。要進入制度化階段，BP建議使用制度化階段的ROM七種運作模式重點審查我們的運營模式。

以下為三種成熟階段在組織，業務效益，RPA能力的一些總結。