大家好！理想妹前幾天看到一個IT朋友在自己的部落格寫道，公司花了3000萬導入某系統結果失敗
，老闆非常震怒，從此服務他們的SI在公司裡成了「不能說的名字」，理想妹好奇請教一下大家，發生導入失敗這種天大的悲劇，會是哪些原因呢？各位聽過那些超扯或超離譜的理由嗎？
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albertachen提到：
[主要目標]不清處有主軸就是[失敗]
idealmei提到：
3000萬
可能是3億的案子硬砍到3千...
像核四費用一直漲也是沒做好
典型專案失敗的案例
凡是該犯的錯差不多都犯了
現在就是一個不上不下
開也不是
不開也不是
白花幾千億連究責也做不到
超級離譜
ted99tw提到：
可能是3億的案子硬砍到3千...
也可能是
3百萬的案子硬灌水灌到3千萬
一言以敝之
就是人謀不臧
antijava提到：
3百萬的案子硬灌水灌到3千萬
確定不是三十萬的案子?
這是在說明
錯誤的政策比貪汙更嚴重嗎??
tecksin提到：
三十萬的案子
借問一下
在民間機關裡
什麼方法可以讓30萬的案子
灌水灌到3000萬??
select提到：
在民間機關裡
什麼方法可以讓30萬的案子
灌水灌到3000萬??
當你的案子裡有 兩千九百七十萬需要拿來當打通關回扣的時候...
or
簽下一百年的維護案 30 * 100 = 3000(萬)
不要想一次到位
應該試著功能切開
分批導入
設計系統的人與實際在用的人的想法
往往有落差
所以導入時一定會有陣痛期
不是用的人要習慣系統怎麼用
就是寫系統的人要配合修改
還有最上頭的要貫徹使用的意志, 不然用的人只要抱怨, 又變成系統是寫爽用的
我3年前寫的簽呈系統
寫好後也是花了1~2個月, 最後才全公司的人從舊版系統全搬到新系統來用
之前曾經運氣不錯參與某個三千萬的案子...
之後在面試時, 到了某間具官股的 SI 公司面試
他們問我你曾做過最大的案子有多少錢...
當時我還小小自豪的說出了這個數字... ^^"
但面試官回說, 我們做的案子都是以"億"計價~ @@
deanya提到：
他們問我你曾做過最大的案子有多少錢...
要這麼講...實際金額我不清楚, 一般都是三四百台以上的Cluster, 要不然就是全省走透透的案子.
tecksin提到：
一般都是三四百台以上的Cluster, 要不然就是全省走透透的案子.
因為我是Software RD, 所以沒機會碰 Infra 這麼大的金額... XD
tecksin提到：
要這麼講...
我也不知我參與的案子實際金額，只知那個案子如果失敗，全台會停電，大家會沒水喝，D槽會自動銷毀....
我也不知我參與的案子實際金額，只知那個案子如果失敗，D槽演員會沒水喝，全台會自動銷毀，人類會一片黑暗....
泰大，我們是做到同一個案子了嗎??....
我圍的是那美人的案子...
那應該不一樣，我是比克星的案子...
總裁難道不知道可以一案兩開嗎?
『我聽我朋友說，買一台一千多的IP分享器就可以啦』=>公司用雙WAN....
『我朋友也是做這種的，他說不需要花這麼多錢啦』=>據說他們公司時常收到微軟ˋ的通知，幫她公司處理規劃的朋友也不知道跑去哪
『你不知道我後面的股東也是搞這個的喔?我可以隨時叫他進來接手』=>到現在都沒動靜，而且越來越慘
簡單說就是會說這句話的主管只會誇大，然後看看能不能拿到回扣或者是其他好處，上鉤就上鉤，不上鉤就會想辦法排擠掉
第一，是沒後臺。就像寡婦睡覺，上面沒人。
第二，是政策多,又變得快。就像妓女睡覺，上面老換人。
第三，是內部不團結。就像和老婆睡覺，自己人搞自己人。
最大的問題應該會在"溝通"的部份,跟開發人員的溝通,跟使用人員的溝通,跟高層人員的溝通,跟系統的溝通部份(寫系統的人通常跟用的人的想法落差會很大),如果可以解決人的溝通問題部份,系統的導入可能會比較順遂,我遇過那種導入失敗的,包括我自己開發導入失敗的也有,原因大都跟"人"有關係
迷信名牌!!
就像改名字一樣,以為把名字改成大明星的名字,
自己也會變成大名星.
沒有考慮到自己的需求.
這問題問得很好，大家的分享可以當借鏡。
個人遇過一個連鎖體系2000多萬的案子fail掉
主因是該公司內部組織一直在異動
負責導入的單位主管也一直變動
造成很多作業流程一改再改，
結果快上線時才又要修改程式
偏偏程式有一部分是外包對岸的，
結果一加新功能，原有舊功能反而失效或異常，
造成使用者口碑不佳，怨聲載道
最後竟決定又回去用舊系統!
人微言輕。悲劇！
如果承包商是SAP、Oracle、鼎新，這樣質疑這家客戶：「99.9%的美國Fortune 500、兩岸三地華商都是我們的客戶。我們都是把相同的『best practice template』套用給這些跨國大集團，都百分之百成功。你們公司的要求、作業不符國際級管理水準！自己先回去學校充實後再回來和我們顧問學習！」的話，相信這家客戶裡面的頑劣份子會馬上閉嘴，火速結案，召開記者會，在ithome發表「又一個重大成功案例」。
你們公司的要求、作業不符國際級管理水準！自己先回去學校充實後再回來和我們顧問學習！
我們都用是 [最佳結案收款方法] 『best practice template』
取得公司業績要求
這些客戶都是喜好 [國際級管理]
就是喜好 [造假迂迴繞圈]
就是喜好 [使用不是為你開發的套裝軟體]
我們是全球最大ERP軟體的原廠[原設計顧問]
我們不是[銷售顧問][導入顧問]
沒有預算, 只有廣大的想法
idealmei提到：
公司花了3000萬導入某系統結果失敗
主題沒提到何種系統：ERP？MES？HR？會計？公文電子化？...
也沒有提到哪種行業：電子？鞋廠？大賣場？超商連鎖？鋼廠？貨運？客運？forwareder？航空？船運？...
如果是製造業ERP大失敗案，那麼，我只相信一個原因：「軟體不合用」；我最不能接受的理由是：「溝通不良」。
為什麼失敗的原因最不可能是「溝通不良」？因為這個產業最常用的藉口無法解釋這項邏輯疑問：
「如果溝通不良的話，可以一再溝通。一年的時間如果不夠溝通，那麼，兩年、三年...一直溝通下去，總有舖平溝通障礙的一天吧？怎會搞到(a)各方人馬互相推諉(b)互相指責(c)一起隱瞞失敗？」
換言之，軟體商的業務代表膨風，謊稱其軟體市佔率有多大，fortune 500都在用它。軟體商的業務代表告訴老闆：「用了這玩意之後，我們將用世界級的『best practice』套用在貴公司上面，教導你的企業世界級的管理精華，引導你的集團邁向世界尖端，向上三級跳！而且，這玩意只有一流企業才用得起，我們也只願意賣給一流企業！（意思是說：二流企業的閒錢太少）！」
好大喜功的老闆最喜歡這種空洞的行銷術，加上私心重的IT主管在旁邊扇風點火，就給它潦落去。老闆無知，用人不贓，怪誰？就如同美國加州的前任州長阿諾史瓦辛格一樣：任由軟體商的業務總監夥同其IT主管擺佈：
http://www.insightcp.com/blog/why-sap-hrpayroll-projects-fail
大賣場連鎖：
http://www.cio.com/article/31518/Supply_Chain_Hershey_s_Bittersweet_Lesson
美國California's Marin County：
http://www.zdnet.com/blog/projectfailures/understanding-marin-countys-30-million-erp-failure/10678
還有，把一家美國（好像是）第3大藥廠搞到破產。忘了該藥廠的公司名。自己去查，應該不難找。
台灣的瀚宇彩晶在15年前花1億元買全部模組，30個IT高手無法駕馭這隻恐龍。減資數次後，現在每股最新報價是...當時忘了要去放空這家股票，搥心肝！
Sitig大, 可能把很多事情搞在一起了. 諸不知企業成功的因素原因多多, IT系統的成功只佔一部份, 而且是比較小的部份.
如果看眾多台灣企業的發展過程, 大多是在初步成功後, 公司成長的速度快過組織成長及系統(制度)成長,此時也沒聽說其快速成功的原因是因選了正確的IT系統(ERP？MES？HR？會計？公文電子化)?
不要拿一家不太成功公司為例子, 而否定其公司所有的一切, 這太以偏概全了.
tecksin 說：
要這麼講...實際金額我不清楚, 一般都是三四百台以上的Cluster, 要不然就是全省走透透的案子.
突然想起公、教人員的揮霍民脂民膏重大犯罪案：工研院貨櫃電腦
主犯謊稱：本大博士就是要帶領台灣的雲端科技趕英超美，擊倒Amazon EC2。錢拿來！，掏空國庫。
最近聽一些人談起工研院跟資策會要對雲端計算投入 165 億...資策會跟 Trxxx 是大騙子, 中華電也在混雲端
：
雲端計算--貨櫃電腦http://www.ptt.cc/bbs/AfterPhD/M.1271407984.A.1AE.html
tecksin提到：
實際金額我不清楚, 一般都是三四百台以上的Cluster
sitig提到：
揮霍民脂民膏重大犯罪案：工研院貨櫃電腦
這樣子寫也搜尋的到
專案有相當多性質，即使是10萬元的案子，成本也低，有些牽涉層面很廣，也會失敗，問題還是在於專案人員對該專案的掌握程度。
因為筆者沒辦法看到系統導入是指哪種系統，只能講一些經驗談。
若是資安設備或網路設備導入的方式通常失敗率不高，只要非斷頭產品，不是與廠商人員感情搞太差，原廠或代理商技術人員的協助都是OK的。
若是大型系統的導入，包括工作流程如ERP系統導入，規劃階段是相當大的工作，以及掌握公司實際流程，且務必採Top-down方式導入，但需求訪談務必是Bottom-Up。
筆者服務的單位曾經導入大型專案而失敗的案例，大多因為牽涉諸多設備與軟體整合問題，以及根本沒有跟使用單位溝通就直接推廣。
筆者認為規劃與小規格測試是相當重要的系統導入工作，如目前如火如荼進行的新GPO導入計畫，筆者都是小規模測試與調校，確認日常作業的影響程度，才轉送下一個單位測試。
如何確切掌握專案風險，以及找尋最佳方法去管理這個風險，不論是採用模擬方式或小規模導入方式，都是盡量降低失敗風險的方法。
簡單幾個字回答：｢任何光怪陸離的原因都源自於 "人"｣。
人對，事就自然會對。
這個 "人" 包含老闆自己。
曾經看過一個小專案，全部的成員換過 4 輪，只有一個人沒換，那就是老闆自己。
所以您說問題是誰呢？
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