章節：連結力 (Rapport)

「連結（Rapport）是一種動態、波動的狀態，它會隨著人際情境或關係的改變而隨之變化。」—— 喬伊斯·特拉維爾比 (Joyce Travelbee)，美國精神科護理師、教育家 (1926-1973)

什麼是連結力？

連結力，指的是人與人、人與團隊、團隊與團隊，以及人與任務之間，能夠建立起信任、理解、傾聽與共創的能力。它不僅是一種工具或溝通技巧，更是一種組織文化的底層能力。

在傳統的科層組織中，資訊是透過層級傳遞，關係多半是基於職責。然而，在變動快速的敏捷世界，僅靠職責與流程已無法應對複雜挑戰。連結力應運而生，它像組織的「神經系統」，讓資訊與情感能夠在各個節點間流動。它是一種能讓「關係」與「目標」同時被看見的智慧，幫助個體突破角色界線、促進合作，讓團隊在模糊與不確定中持續創造價值。

為什麼敏捷組織需要連結力？

信任是速度的前提，文化是連結的溫床。代表著 Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（複雜性）和 Ambiguity（模糊性）的環境中，沒有哪一個人可以單打獨鬥完成任務。連結力決定了組織能否產生 「集體智慧」，也決定了是否能跨越部門、角色與任務的邊界。

當組織缺乏連結力時，會出現什麼情況？資訊在部門間形成 「資訊孤島」，責任變得「模糊不清」，部門壁壘導致「內部競爭」 大於合作，最終使得策略難以有效落地。相反地，當連結力充足時，組織就像一張具有彈性的網，能快速回應環境變化並將挑戰轉化為機會。

連結力的三大基石

• 真誠 (True) 與信任：信任需要時間等待。 它是所有連結的基石，而信任源於持續的、真誠的互動。當團隊彼此信任，就不需要冗長的審批流程與防禦性溝通，決策速度自然加快。
• 對話 (Dialogue) 與欣賞 (Appreciation)：對話需要時間探詢。 透過深入的、帶有欣賞與好奇的對話，我們能理解彼此的角色與思維脈絡，從而有效減少誤解與衝突。
• 傾聽 (Listening) 與反思 (Reflection)：當領導者與成員願意放下身段、主動傾聽，組織才能真正地從錯誤中學習。而透過有紀律的反思，這些學習才能被固化為團隊的智慧，並從反饋中持續優化。

文化是連結的溫床，而非附屬品

連結力的產生與延續，仰賴的是文化的持續灌溉。一個鼓勵傾聽、容許錯誤、主動對話、共享學習的文化，才能培養出高連結力的組織。我們不只是培養連結技巧，更是在設計一種**「讓連結自然發生的文化場域」**，這是一種默會的力量，它讓行為變成習慣，也讓互動變得有機。

連結的三個層次

從訊息到意義的深度之旅，我們可以將連結力分為以下三個層次，幫助我們理解與深化關係的過程：

• 訊息連結：這是最基本的連結層次。它關注的是資訊可視、流程透明。團隊成員知道「你在做什麼」，任務進度在哪裡，誰負責哪一部分。這層連結確保了基本的運作效率，但通常僅限於事務層面。

• 理解連結：這個層次超越了資訊的交換，進入了思維與背景脈絡的理解。團隊成員不僅知道「你在做什麼」，更能理解「我理解你的難處與考量」。這需要主動提問、換位思考，並對彼此的角色、專業與工作情境有更深的認識。這個層次的連結能有效減少跨部門的摩擦與誤解。

• 意義連結：這是最高層次的連結，也是連結力最核心的體現。它建立在共享願景、價值共鳴與情感共振的基礎上。團隊成員能感受到「我們是為了同一個目標而努力」，並從中找到工作的意義感。當組織中的個體與群體都能與更高層次的願景產生連結，他們的行動就會帶有使命感，而非僅是為了「交差了事」。

組織裡要連結的是什麼？

在敏捷組織中，「連結」的對象不僅僅是人，它更是一個包含了關係、任務與意義的多維度網絡。一個健康的組織，需要在以下四個關鍵維度上，建立起深刻的連結。

人與人 (Person-to-Person)

這是所有連結的起點，旨在透過1:1對話、團隊自省、跨部門交流，建立彼此的心理安全與信任。

• 為何常被忽略：這個維度之所以最容易被忽略，是因為傳統管理思維將「人」視為「資源」或「角色」。它專注於功能性的介面，卻忽略了介面的品質——也就是人與人之間的信任與同理心——才是決定系統真實效率的關鍵。
• RAPPORT 的實踐：要建立這份最根本的連結，我們需要持續踐行 RAPPORT 中的幾個核心習慣：
  • True (真誠)：作為建立一切信任的基礎。
  • Appreciation (欣賞/肯定)：有意識地創造心理安全，滋養關係。
  • One Cafe：提供非正式的交流場域，讓人們可以放下角色面具，進行真實的連結。

團隊與團隊 (Team-to-Team)

這是關於不同部門、功能、角色的協作與知識共享，旨在打破部門牆，促進整體組織的流動與學習。

• RAPPORT 的實踐：要打破穀倉，建立跨越邊界的橋樑，我們可以運用：
  • Problem Driven (問題驅動)：讓不同團隊圍繞一個共同的問題來協作，創造出「我們」的共同目標，而非「我們 vs. 他們」的對立。
  • One Cafe：作為一個具體的實踐場域，持續積累跨部門的「橋接型社會資本」。

人與任務 (Person-to-Task)

這是關於員工是否理解自己所負責任務的價值，能否從中感受到成就感與使命感，這決定了他們對工作的投入程度。

• RAPPORT 的實踐：要點燃成員內心的意義感與驅動力，我們可以運用：
  • Principle 0.8 (0.8 原則)：讓成員能快速地從行動中獲得、感受到自己工作的真實影響與回饋。[^1]
  • Reflection (反思)：透過有紀律的自省，幫助成員從任務中萃取經驗與學習。

[^1]: 註：在網路設備領導者思科系統公司，原型設計至關重要，這始於該公司所謂的「0.8 原則」：無論專案週期長短，工程師都必須在三個月內拿出第一個原型——否則專案就終止了。第一個原型無需像 1.0 版本那樣完美運行，它是一個快速迭代的雛形，旨在收集所有關鍵利益相關者的回饋，並最終形成 1.0 版本。 - U.Lab Source Book V2

願景與行動 (Vision-to-Action)

這是在組織的最高層「為何」(Why) 與第一線的日常「如何」(How) 之間，拉起一條清晰可見的黃金連結。它確保了每一個行動都能服務於一個具體的任務；每一個任務都有助於實現一個更高層次的策略目標；而每一個目標，最終都支撐著組織的願景與初衷。

• 為何常被忽略：這是第二個最常被忽略的維度。傳統的層級結構，天然地割裂了「思考者」（高層）與「執行者」（第一線）。願景的傳遞過程往往是不透明的，導致第一線員工不知道自己「為何而戰」，因而失去了意義感與主動性。
• RAPPORT 的實踐：要拉起這條「黃金連結」，我們可以運用：
  • Reflection (反思)：在團隊自省中，定期地、有意識地去檢視我們當前的「行動」，是否依然對齊我們所要服務的「願景」。
  • Regular (常規)：建立固定的節奏，來確保持續地、有紀律地進行「願景與行動」的對齊。

連結，是在對的節奏中，建立起信任與理解的管道，讓這些關係與目標都能對齊並產生價值。而 RAPPORT 的七個習慣，正是幫助我們打造這些管道的、最具體的日常實踐。

如何衡量組織的連結力？

衡量連結力的核心，是去觀察**「能量」與「資訊」**在組織中的流動品質。一個高連結力的組織，其能量是正向的，資訊流動是順暢、低摩擦的。要衡量像「連結力」這樣無形的社會資本，我們無法只依賴單一的數字，而是需要結合「定性觀察」（望聞問切）與「定量指標」（抽血化驗），從多個層次來進行綜合評估。

衡量「人與人」的連結

此維度衡量的是信任、心理安全與關係的真實性。

• 定性觀察 (望聞問切)

  • 對話的深度：在會議中，人們的對話是停留在表面的進度報告，還是敢於展現脆弱、承認「我不知道」或「我犯了錯」？
  • 非正式互動的品質：茶水間、午餐時間的氛圍是充滿歡聲笑語，還是各自滑手機、一片死寂？人們是否願意在工作之外，建立真實的友誼？
  • 衝突的樣貌：當意見不合時，團隊的反應是轉為人身攻擊、消極迴避，還是能夠進行健康、對事不對人的辯論？

• 定量指標 (抽血化驗)

  • eNPS (員工淨推薦分數)：定期詢問「你有多願意向朋友推薦來這裡工作？」這個指標是員工整體歸屬感與幸福感的溫度計。
  • 心理安全調查：定期進行匿名的心理安全問卷，例如詢問團隊成員對「在團隊中，提出一個與眾不同的想法是安全的」等句子的同意程度。
  • 1:1 會議的覆蓋率與品質：有多少比例的成員，能與其主管保持規律的 1:1 對話？會後的回饋，是覺得流於形式，還是感覺被深度傾聽？

衡量「團隊與團隊」的連結

此維度衡量的是跨越穀倉、打破壁壘的協作能力。

• 定性觀察

  • 跨部門的語言：當團隊成員談論其他部門時，他們使用的代名詞是「他們」，還是「我們」？語言中是充滿了抱怨與指責，還是理解與支持？
  • 主動求助與支援的意願：當一個團隊遇到困難時，其他團隊是袖手旁觀，還是會主動伸出援手，詢問「有什麼我們能幫忙的嗎？」
  • 資訊流動的順暢度：一個跨部門的需求，需要經過多少層的審批與會議才能被回應？還是可以直接找到對應的人，快速地解決？

• 定量指標

  • 「One Cafe」等非正式社群的參與度：有多少比例的團隊，派代表固定參與了跨部門的交流機制？
  • 跨團隊依賴項的解決時長：一個需要多個團隊協作才能解決的問題，從提出到解決，平均花費多少時間？
  • 目標的橫向關聯度：在 OKR 系統中，有多少團隊的目標（Key Results），是與其他團隊的目標（Objectives）直接關聯或互相支持的？

衡量「人與任務」的連結

此維度衡量的是工作的意義感、成就感與當責精神。

• 定性觀察

  • Ownership 的語言：成員在談論工作時，是說「老闆要我做的」，還是說「『我』的產品」、「『我們』的專案」？
  • 工作中的「心流」狀態：有多少成員，能夠在工作中體驗到廢寢忘食、全然投入的「心流」狀態？
  • 主動優化的行為：除了完成被指派的任務，有多少成員會主動地提出改善建議、修復非自己造成的 bug、或優化現有的流程？

• 定量指標

  • 員工敬業度調查 (Employee Engagement Survey)：透過如蓋洛普Q12等成熟的問卷，衡量員工對工作的投入程度與情感連結。
  • 員工自發提案的數量與品質：組織中，由下而上發起的改善提案或創新點子的數量。
  • 「0.8原則」的使用頻率：團隊是否經常運用「0.8原則」，主動地將產品推向市場以獲取回饋？這反映了團隊對任務的當責與學習渴望。

衡量「願景與行動」的連結

此維度衡量的是組織從上到下的目標對齊與意義傳遞。

• 定性觀察

  • 電梯測試 (Elevator Pitch)：隨機訪問一位第一線的員工，他/她是否能用30秒的時間，清晰地講出「自己目前的工作，如何幫助公司實現最重要的目標」？
  • 日常決策的對齊度：團隊在面臨日常的、微小的決策兩難時（例如：在「快速交付」與「程式碼品質」之間取捨），他們是否能基於對公司願景的理解，來做出判斷？
  • 對「為何而戰」的清晰度：團隊成員是否對組織的初衷與長期願景，抱有熱情與共鳴？

• 定量指標

  • OKR 的垂直對齊率：有多少比例的團隊級 OKR，能夠清晰地向上連結到部門級、乃至公司級的 OKR？
  • 策略校準會議的頻率與產出：組織是否建立了常規 (Regular) 的節奏，來定期反思 (Reflection) 當前的行動與長期願景的對齊度？
  • 匿名提問的數量：在全員大會等場合，員工是否願意針對公司的願景與策略，提出真實、甚至尖銳的問題？這反映了他們對願景的在乎程度。

連結力帶來的正向循環

當一個組織具有高度連結力時，會產生以下正向循環：

• 決策加速、衝突降低、合作升級：信任感讓溝通更直接有效，減少了不必要的摩擦。
• 人才潛力釋放與主動性提升：當員工感到被理解與信任，他們會更願意發揮潛力與主動性，從「被動執行者」轉變為「主動貢獻者」。
• 組織面對變化時更具韌性與彈性：強大的連結網絡讓組織能夠快速適應外部變化，將挑戰轉化為機會。
• 任務執行更有目標感與意義感：當員工與任務和願景產生意義連結，他們的工作變得是有目標、有價值的行動。
• 團隊學習自動發生：連結力強的組織會自動學習、自然優化，因為連結已經內建了「共同成長的動能」，成員會主動分享成功與失敗經驗。

總而言之，連結力是組織流動、創新與成長的底層引擎。這樣的組織，不只敏捷，也更有人味。

（註：關於如何具體衡量這四個維度的連結力，我們將在「文化編織人的工具箱」一章中，提供一份完整的「組織連結力健康量表」，作為您診斷組織「社會資本」掛毯健康度的工具。）