真快, 30天一晃兒就到了...當初還在想要怎麼'混'過這30天, 沒想到, 混啊混啊一下子就30天了....昨天的客製還沒談完, 但因為今天是'法定'的鐵人生成日, 就暫時不說如何客製, 之後移到"ERP應援團"再繼續...
Microsoft Dymnamics NAV在我公司導入今天, 正是在客製及準備平行作業的階段. 目前有幾個問題存在...

1. 需求訪談時, 可能使用者描述問題的方式及顧問理解問題的方式有些不同, 以致在客製階段, 使用者看到顧問展示的客製結果, 提出一堆修訂意見, 於是延誤到平行測試的時間點.
2. 使用者不熟悉系統, 以致於必需再三解釋為何要這樣設計、為何要那樣設計.
3. 使用者會用現行的流程來思考對NAV的需求, 導致耗費很多時間在解釋NAV已有的設計及流程上的修改等等問題.
4. 導入時程的過度樂觀, 因為還沒開始, 沒看到一些問題的發生, 以致於當初的專案進度規劃, 到今天必需視實際狀況而調整.

以上, 是很多ERP專案導入過程中當見到的情況, 雖然事先想了很多方法來避免, 但終究還落入預想的情境中, 必需想辦法調整.

還好顧問公司的配合度真的很好, 不像有些顧問公司一付要我做就加錢的嘴臉, 和我們配合的顧問公司都是以能上線為基礎, 其他可以等上線滿意後再討論. 也因此, 我只要應付公司裏比較難擺平的利害關係人即可.

另一方面, NAV號稱快速客製, 確實不同於其他ERP系統, 加個欄位什麼的, 都能在很短的時間內完成, 很多時候, 在和使用者談完, 顧問當場改一改就完成了, 對建立使用者的信心, 有相當大的助益. 也因此到現在使用單位雖然有在哀, 但基本上還很認同NAV的導入.

因此, 導入ERP系統成功的要素:

1. 事前的評選功夫要做足, 不能被顧問公司牽著鼻子走, 要多和顧問公司溝通, 多瞭解顧問公司對這個案子的想法, 多和顧問公司談我們的期望, 在簽約前, 多和顧問談, 認識顧問, 確定顧問是能夠談案子的, 尤其是要顧問公司先指定好將來配合的顧問, 有確定對象訪談, 比簽約後才發現顧問能力不足來得好.
   顧問的能力, 絕對是ERP專案導入成功的第一要素.

2. 老闆的決定與信心, 很多公司在導入ERP系統時, 資訊主管會換三個, 第一個負責簽約, 然後換第二個負責和顧問公司吵架及導入, 第三個收尾巴...大家吵累了終於坐下來開始正式進行導入....其根本, 在老闆的支持. 記住, 老闆願意花大錢投資ERP系統, 就是對資訊主管的期許, 資訊主管切勿妄自菲薄, 有疑惑, 就和老闆談談, 瞭解老闆思考的方向與爭取支持.
   因為導入ERP系統會造成使用單位的負荷, 一定會到老闆面前講些有的沒的, 這時要能挺住, 爭取老闆支持, 所謂路遙知馬力.
   老闆絕對會挺挺的住的資訊主管, 這是ERP系統導入成功的第二要素.

3. 使用單位一定會抱怨, 一定會講些有的沒的的情緒反彈的話, 認真了就輸了. 所以, 資訊主管一定要神經大條, 要有自己的主見. 老闆不會支持會被使用單位帶來帶去的資訊主管, 必要時, 資訊主管要能獨排眾議, 堅持己見...
   資訊主管能不能成為中流抵柱, 是ERP系統導入成功的第三要素.

這樣, 使用單位的需求是否被滿足什麼什麼的, 其實, 那是一定要做到的, 做得到, 就算導入成功, 但如何做到?就是前面三條原則.

那, 專案管理呢? 這是基本功, 是每天都要做好的工作, 我從來沒見過ERP導入失敗而專案管理成功的....

所以, 不要把良好的專案管理當成ERP導入成功的要素, 那是基本上就要做好的管理工作.

好啦~~30天的鐵人賽就到此告一段落....謝謝各位的捧場...接下來請轉台...

ERP應援團