價值鏈分析是一種可視化分析公司業務活動的方式，以了解公司如何為自己創造競爭優勢。價值鏈分析有助於公司了解它如何為某些東西增加價值，以及隨後如何以超過增加價值的成本銷售其產品或服務，從而產生利潤率。換句話說，如果它們有效運行，所獲得的價值應該超過運行它們的成本，即客戶應該返回組織並自由和自願地進行交易。
價值鏈分析 起源於20世紀80年代的Michael Porter，是價值鏈形式的增值概念。他建議將一個組織分為“主要活動”和“支持活動”。下圖根據波特的價值鏈分析模型建議將活動劃分為主要活動和支持活動：
1985年Michael Porter 撰寫的“ 競爭優勢 ” 一書的前半部分廣泛提到了價值鏈分析。Porter建議組織內的活動為組織產生的服務和產品增加價值，如果組織要獲得任何真正的競爭優勢，所有這些活動都應該以最佳水平運行。競爭優勢是企業將“通用戰略”付諸實踐的能力，通用戰略包括：
企業開展的哪些活動與實現競爭優勢直接相關。
例如：
價值是買方願意為公司產品支付的總金額（即總收入）。總價值與執行公司所有活動的總成本之間的差異提供了保證金。
保證金意味著組織實現利潤率取決於他們管理價值鏈中所有活動之間聯繫的能力。換句話說，組織能夠提供客戶願意支付的產品/服務，而不是價值鏈中所有活動的成本總和。
價值鏈專注於從原材料開始直到轉換為最終產品或服務的活動。企業競爭優勢的來源可以從其獨立的活動以及它們如何相互作用中看出。執行價值鏈分析的最終目標是最大化價值創造，同時監控和最小化成本。
這些離散的活動涉及資源的獲取和消費 - 資金，勞動力，材料，設備，建築物，土地，行政和管理。如何開展價值鏈活動決定了成本並影響了利潤。
大多數組織在將投入轉化為產出的過程中參與數百甚至數千項活動。這些活動通常可以歸類為所有企業必須以某種形式進行的主要或支持活動。
主要活動直接涉及創建和交付產品。它們可分為五個主要領域：入站物流，運營，出站物流，營銷和銷售以及服務。這些主要活動中的每一項都與支持活動相關聯，這些活動有助於提高其有效性或效率; 根據Porter（1985）的說法，主要活動是：
指從組織供應商處獲得併用於生產最終產品的貨物。
原材料和商品被製成最終產品。在此階段，當產品在生產線上移動時，會將價值添加到產品中。
產品生產完成後，即可分發給配送中心，批發商，零售商或客戶。成品的分配稱為出庫物流。
營銷必須確保產品針對正確的客戶群。營銷組合用於建立有效的策略，任何競爭優勢通過促銷組合清晰地傳達給目標群體。
產品/服務售出後，該組織為客戶提供哪些支持服務？這可能以售後培訓，擔保和保證的形式出現。
通過上述活動，如果公司要發展波特在他的書中談到的“競爭優勢”，那麼它們中的任何一個或組合都是必不可少的。
支持活動有助於主要活動幫助組織實現其競爭優勢。支持活動主要有四個方面：採購，技術開發（包括研發），人力資源管理和基礎設施（規劃，財務，質量，信息管理等系統）。他們包括：
每個組織都需要確保其財務，法律結構和管理結構有效運作，並有助於推動組織向前發展。低效的基礎設施浪費資源，可能會影響公司的聲譽，甚至會對罰款和製裁開放。
該組織必須招募，培訓和培養正確的人才，才能使組織取得成功。如果員工要留在組織中並增加價值，就必須激勵員工並支付“市場利率”。在航空業等服務行業中，員工是購買服務的競爭優勢，服務由員工提供; 沒有一種產品可供客戶隨身攜帶。
在當今的技術驅動環境中，利用技術獲得競爭優勢非常重要。技術可以在很多方面使用，包括生產以降低成本從而增加價值，研發開發新產品和互聯網，以便客戶可以全天候訪問公司。
該部門必須為企業採購原材料並獲得最佳價格。採購的挑戰是為其預算獲得（市場上）可用的最佳質量。
如前所述，主要活動直接為生產過程增加價值，但它們並不一定比支持活動更重要。如今，競爭優勢主要來自技術改進或商業模式或流程的創新。因此，諸如“信息系統”，“研發”或“一般管理” 等支持活動通常是差異化優勢的最重要來源。另一方面，主要活動通常是成本優勢的來源，可以輕鬆識別每項活動的成本並進行適當管理。
價值鏈分析基於組織存在的原則，為客戶創造價值。在分析中，組織的活動被分為增加價值的單獨活動集。組織可以通過識別和檢查每個活動來更有效地評估其內部功能。每項增值活動都被視為競爭優勢的來源。
下圖顯示了另一個價值鏈圖示例。
*價值鏈分析由Visual Paradigm的網絡技術提供支持。您可以在Visual Paradigm Desktop和Visual Paradigm Online中創建它。
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