企業為何要使用雲端運算?
現代全球局勢瞬息萬變讓我們身處於一個VUCA(烏卡)的世界。所謂的烏卡代表我們身處的環境是:

• 變化激烈，故局勢產生了易變性(Volatility)
• 難以預測未來，局勢產生了不確定性(Uncertainty)
• 各種因素，機制，力量等交錯在一起，局勢產生了複雜性(Complexity)
• 上面的各項原因讓我們的問題或課題的不明確產生了模糊性(Ambiguity)

這個世界充滿動態活力、快速變化、不可預測性、不確定性，當然還有窮盡的資訊。毫無疑問，我們的VUCA是一個資訊世界。我們要以靜態與固定的方式(也就是舊時代的官僚體制)掌握市場環境並分析策略是有其極限的。資訊體制與官僚體制最大的不同在於:

資訊體制的目標是"持續且不斷適應"，而官僚體制追求唯一的最佳結果。

而雲端運算得以讓我們在這個烏卡世界以動態的方式對應並得到以下的效益:

• 追求長期的成本節省
• 加快產品或服務的快速上市，關鍵是業務敏捷性和創新速度要勝過對手。
• 利用合作夥伴與供應商的專業技能
• 將IT的費用由成本攤提改為業務的營運支出

雲端運算的挑戰
雲端運算的出現對企業帶來了一些挑戰，不論是技術上的，人員技能，組織結構，企業文化等。在這一個雲端化的過程中每個企業組織遇到的難題都不盡相同，可能是:

• Cloud Native — 雲端原生系統
• All IN — 移除地端機房將資料中心完全遷移至雲端
• Cloud First — 優先考慮基於雲端的技術解決方案
• Hybrid — 混合雲，地端機房與雲端的混合運作
• Multi Cloud — 多雲，同時使用兩家以上的公有雲服務

我們會討論到以下的一些議題:

• 企業是為了哪些原因願意使用雲端運算
• 傳統資料中心的IT與雲端運算IT的不同之處
• 那些雲端運算的挑戰衍生出了企業需要FinOps

甚麼是FinOps
DevOps/Agile(精實)文化 與 雲端運算
雲端運算的出現與隨之而來的DevOps工程團隊讓企業的傳統採購程序被打破。工程師現在讓企業在雲端運算的每一天的每一分鐘都在燒錢。因為雲端運算的許多服務都是以分甚至是以秒來計費。但DevOps團隊也讓企業得以因市場快速的變動而需要業務上進行的快速轉換，開發相關的程式更具效率並且逐步交付其價值。企業的客戶在使用其服務時能夠具有一致性。

但隨之而來的問題也出現了。傳統上IT部門需要經過預算的核可才能買到相對應的IT設備進行運算/儲存/網路傳輸等功能。現在，工程師不用經過主管/CIO/CTO/採購部門/財務部門的同意，就可以直接購買他們想要的雲端資源。等同於工程師有自行決定採購與使用的權利了。

雲端運算的經濟模型
雲端與一般傳統的地端機房資料中心"最大不同之處是"，IT的相關費用由CapEx變成了OpEX(如下圖)。IT的費用不再是固定資產的費用，而變成了是營運的費用，且這個營運費用跟公司的業務量的起伏呈現正相關，還有跟技術團隊會不會使用雲端呈現負相關，越不懂越燒錢。公有雲的崛起更讓一些中小企業或新創公司能擁有與大型企業一樣的資源做一樣規模的事，並且因為組織架構更為精簡及扁平化，能夠比大型企業做出更快速的反應。

除了從CapEx轉變成OpEx之外，傳統IT和雲端IT的不同之處如下:

• 長期的IT基礎設施 VS. 短中期的IT基礎設施
• 財務擁有採購權 VS. 雲端IT直接擁有採購權
• IT基礎設施/軟體/服務選項有限 VS. 幾乎無限的選擇
• 沒有優化資料中心的壓力（沉沒成本） VS. 優化/減少浪費的高壓

雲端運算對企業產生的挑戰
哪麼雲端運算(特別是公有雲)對企業帶來的挑戰甚麼呢?最大的挑戰應該是企業的採購程序與IT預算/費用的管理出現了重大的轉變。它顛覆了IT設備長期持有的預測式的IT容量規劃方法，變成使用技術的費用優化分析。

我們來看一下在地端機房與雲端機房的維運中，我們的”焦點”是發生了那些不同的變化呢?

地端機房:

• 設備大小經常高估，而且絕大多數的時間都沒用好用滿。
• 如果有個服務因為某些理由用的資源比預估的高，哪也沒甚麼關係。除非設備的資源不夠用了。
• 節省資源的使用不是省錢的方法，因為設備已經在哪裡了。有沒有用到都無所謂。
• Capacity management變成了我們主要的工作。因為我們必須確保在設備的生命週期中可以提供足夠的運作資源。
• 機房的運作成本是變動幾乎不大。因為設備已經開始攤提了，而維運費用則是設備/軟體授權一定的百分比費用。

雲端運算:

• 不用再買機房的設備了，雲端的資源有一大堆。 通常不需要預購容量，公司可以任務/專案結束時關閉資源為不需要的容量付費來省錢。
• 當服務使用的資源超過我們的預估時，結果就是更高的雲端成本。 減少分配給服務的資源規模可以降低費用。
• 由於雲端提供近乎無限的資源(理論上)，Capacity management不再是我們需要關注的。 不用再管理這項作業意味著服務不再人有為地限制資源可用性。
• 資源可以在繁忙時期被使用，然後在沒人用的時期被移除。 這種可變資源消耗模型可降低營運成本，但也使得預測使用雲端運算的費用變得棘手。
• 計費不再容易理解，因為資源是以細緻化的資源模式單獨收費的，而不是地端機房哪種一個box,兩個box(硬體)那樣算錢的。

傳統模式IT採購
傳統的方式是，IT infra 團隊根據開發團隊或業務單位的需求進行評估。評估完成後提出預算經過公司的財務核可後進行採購，這一個過程的費用是固定。也就是預算提出多少就只能花多少錢，很少能有例外。

所以傳統的IT花錢模式是:

• IT團隊是要花錢的要求者
• 財務單位把花錢的把關者
• 費用是已知的，買了之後不會有任何變動
• 生命週期很長，購買的基礎設施通常是故意預估得很大，並且不確定是正確的
• 工程/技術人員無法評估昂貴的軟硬體採購對企業的長遠財務影響

雲端運算的IT採購模式
今天的雲端運算採購模式則完全翻轉了傳統模式。因為傳統的IT團隊轉變為DevOps團隊。而這個新的團隊因為雲端運算的特性 — IaC (Infrstructure as code)加上自動化得以讓IT的相關花費直接發生變化，而這樣也讓IT費用的傳統相關控制措施失效了。這對企業的財務不是好事，而且企業也失去了整個IT相關花費的能見度。

絕大多數的企業在雲端化的初期會overshoot他們的雲端費用(尤其是在IaaS服務)，原因是缺乏雲端費用優化管理與雲端治理和一開始被誤導的雲端運算固定費用。

對企業而言，雲端運算的挑戰對企業的業務而言是真實發生的。這些挑戰如下:

• 去中心化 — IT的費用無法再被財務單位與IT主管所控制
• 變動的IT費用 — 雲端的pay-as-you-go模式帶來非固定式的IT花費
• 效率低下 — 整體的經濟狀況不穩定迫使我們需要使用雲端運算並且使用雲端運算提高效率

這些讓我我們需要一個新的IT運作模式來對應雲端運算帶來的挑戰。

甚麼是FinOps
Finops Foundation對Finops的正式定義是:

FinOps 是一種營運框架和文化實踐，可最大限度地提高雲端的業務價值，實現及時的數據驅動決策，並透過技術團隊、財務團隊和業務團隊之間的協作建立起雲端的財務當責。

FinOps 是雲端的運作模式。 FinOps 實現了一種轉變 — — 系統、最佳實踐和文化的結合 — — 以提高企業了解雲端成本和進行權衡的能力。與 DevOps 通過打破孤島和提高敏捷性來徹底改變開發的方式一樣，FinOps 通過將技術、業務和財務專業人士與一組新的功能結合在一起來增加雲端運算的商業價值。這是一種以 DevOps 為基礎的協同作業的方式開展企業的業務，允許財務、IT 和業務部門以現行客戶要求的速度進行管理。

如果我們要使用 FinOps 只是為了省錢，那就再想一想。 FinOps 是關於管理雲端的使用方式來獲利。在雲端中的花費更多可以帶來更多收入，可以是客戶群增長的訊號，可以加快產品和功能發布速度，甚至可以幫助關閉資料中心。

消除障礙，使工程團隊能夠更快的交付更好的功能、應用程式和快速應變動，並就投資雲端運算的哪一部分和時間進行跨職能討論，這就是 FinOps 的全部意義所在。有時企業會決定勒緊褲腰帶，有時他們會決定增加投資。但現在團隊知道他們為什麼要做出這些決定。

FinOps 是將財務、技術和業務結合在一起以掌握雲端的單位經濟學以獲得業務優勢的實踐。

• 這是一種作法，而不是處方。如我們不實踐它和完成它是無法繼續前進的
• FinOps 是跨職能的。 FinOps 團隊不是打嘴砲用的，它是協同作業的
• FinOps 很像衝浪，而不像建造沙堡。有很多外部因素需要適應
• 它主要在打破穀倉效應，開始對話。
• 這不是關於成本，而是關於每單位成本所獲得的價值。
• FinOps 不是為了省錢，而是為了賺錢。
• 我們盡一切努力實現業務目標：以客戶要求的速度前進，使我們具有競爭力

成功的Finops實踐 = Real-time reporting + just-in-time processes + teams working together

FinOps 通過以下方式為變動的雲端運算支出帶來財務上的責任：

• 行動、最佳實踐和文化的規範模型
• 支援分散的產品、財務和業務等團隊
• 做出增加業務價值的決策
  

FinOps的生命週期類似PDCA的循環作法:

Inform → Optimize →Operate →再回到Inform，週而復始。

• Inform : 可見性與分配
• Optimize: 尋找優化使用率與資源比率的機會
• Operate: 持續改進與維運

對應雲端運算的挑戰
雲端帶來了多個面向的挑戰:

• 財務，技術，業務
• 人員，流程，技術(People, Process, Technology)
• 系統，最佳實踐，文化

以Google 的CoE(Center of Excellence)為例 (如下圖)：

而雲端運算也需要進行以下三方面的權衡:

• 品質
• 速度
• 費用

FinOps 與其他的方法論
FinOps 與 DevOps、Lean和Agile等方法通常會一起使用在企業的組織之中，使開發人員和工程師能夠更好地使用成本作為效率指標，以及類似尋求向業務單位提供 IT 財務資料的Total Business Management (TBM) 等財務方法達成良好的決策。 FinOps 專注於快速週期活動、快速調整和利用雲端運算提供的可變動成本模型，使其成為 TBM 全面關注 IT 費用的理想結合。

TBM是一種由上而下(Top down)的方式，而FinOps則是由下而上(Bottom up):

• IT Speed 對應 Cloud Speed
• Monthly costs, quarterly 對應Hourly costs, daily trends
• Labor, licenses, Software 等 對應 Real-time infrastructure anomalies
• Business Services 對應 MicroServices & Resource Costs
• No domain specific optimizations 對應 Prescriptive cloud-specific recommendations
• Taxonomy: Towers, Cost Pools, Apps, Svcs 對應 Flexible Taxonomy and allocation mapping

TBM 和 FinOps 都努力提供良好、全面的資訊，以做出良好、及時的決策，並允許企業進行權衡以最大化其業務價值。讓資料來評斷服務和帳戶的價值，而不是談論 GL 帳戶或雲端帳戶的機制。它們是在不同的範圍、規模、速度和技能組合上運作，並且每個都依賴於略有不同的技能組合、工具和能力。兩者都不是孤立的，它們是相輔相成的。我們可以從另一個的角度接近傳統 IT 組織可能擁有出色的 TBM office，並在採用雲端時開始整合 FinOps功能．

雲原生公司可能會發展到需要擴展其 FinOps 團隊所做的工作以更廣泛地看待成本的階段．TBM 對大多數公司來說更廣泛、更複雜，可以被認為是一個進階的主題，而 FinOps 可以小規模完成，並且因為它提供的洞察力可以直接節省雲端使用的成本，任何使用雲端的人都應該這樣做，即使在最基本層度。

FinOps 與敏捷(Agile)和 DevOps 等方法也有許多相似之處。它們都是周期性的、持續改進的飛輪式流程，需要協作、速度和敏捷性，同時使用通用框架和語言來推動業務價值。

哪我們常聽到的Agile(敏捷)，CI/CD與DevOps有哪些不一樣的地方呢？

Agile: 聚焦的是”流程(processes)”，著眼的”變動(change)”，其結果是加速服務/產品的”交付”．

CI/CD : 聚焦的是”軟體定義的生命週期”，著眼的是”工具”．其結果是”加強自動化”．

DevOps: 聚焦的是”組織文化”，著眼的是這個組織下的”各種角色”．其結果是加強團隊的”反應能力”．

而FinOps也支援AWS Well Architected Framework(WAF) 中的 Cost Optimization Pillars(如下圖)。但也與WAF其他的Pillar有明確的關聯，所有這些都是架構良好的公有雲解決方案所必需的。

結論:
使用雲端運算對組織產生的主要效益是:

• 加速服務的交付
• 加速產品/服務的創新
• 而不是節費，省錢只是其中一個很小的部分。本文的重點在於以下三項

1. 雲端費用已經或即將對組織的"資產負債表"產生重大影響。
2. 採購單位無法再控制IT支出。 在雲端中，這種權力已經被工程師拿走了。
3. FinOps文化 允許我們以秒為單位的雲端速度運作，而不是依賴傳統的月報或季報的費用支出審查，從而避沒預估到的成本費用。