事情不要只看你想看到的一面來討論。

就如你說的「請一個Junior也就是意味著，issue 不保證能得到解決」
但「公司其實可以多花一點點錢，得到更強的戰力？」也是一個不確定因素。
而且還不一定是「一點點」

你除了站在員工的立場來看待之外。你還得要看待老闆的立場來看。
在需要花費同樣的時間，且兩者都存在不確定的因素。

這時候就得看看要賭在哪邊了，先不論結果會怎麼樣。
一個是時間可能久一點，但只需要花費「銅」級價。
一邊有機會時間快一點，但需要花費「金」級價。

再來，老手與新手有一個很大的不同點。

老手進來的話，往好處想。是將公司的環推向一個更高的境界上。
很壞處想，有可能會破壞現有現存的架構。

新手的話，一律是照著規定走，人員好控管。

所以：就你這個議題來說，屬於太過獨斷主義。偏向一邊的題目。
將問題全導向你覺得的部份，並不太適合。
你該全面性討論。且依不同業主來說。不同事件都會有不同的看法。

公司有預算、業務正值上升期、人力緊缺 => 高薪請資深的人
公司有預算、業務正值上升期、人力充裕 => 有機會請新人、培育新人(因為不當做即時戰力使用)
公司有預算、業務正值上升期、人力緊缺、公司內部繁文縟節太多導致留不住資深的人 => 請新人回來當資深的用，名義上是栽培你，其實是內部問題常常留不住資深的戰力。

公司沒有預算/業務處於谷底/大企業大公司足以壟斷市場 => 可能還是會請新人回來培育，這通常已經是一種企業文化了
公司沒有預算/業務處於谷底/小公司或私人公司 => 最低薪資請新人來幫忙打掃辦公室送文件還是可能的

1. 上面對人事成本的價值觀 & Pay 的現實問題
   對於公司而言，賺錢是主要目的，要看公司願不願意花人事教育的金錢與時間成本。
   以及公司上層對IT用人的價值觀。

2. 公司文化 & 工作內容性質
   有的公司希望找到一個想法尚未定型、可塑性強的 Junior ，好培養成公司期望的樣子，來協助現有開發或維護的事情。
   反之，有的公司希望找到一個即戰力強或非常有經驗的 Mid~Senior，立即處理公司現階段的技術研發，或者內部需要一個帶領技術團隊的人。

這個問題應該要讓 Senior 來回答

我的看法是因為 Senior 遲早要滾蛋
因為他不知進退，失去競爭力還自以為很厲害

工作、職場、總是要離開的
會有老闆現在要養人到退休的嗎?
我不太相信，你信嗎?

請 Junior 不是來解決所有的 issue，而是讓他處理簡單的 issue。
如果公司所有的 issue 都是複雜的，那就真的有問題了。

這問題是典型以偏概全, 或許Junior和主管達成協議, 受訓, 解決問題.
如果問題仍無解, 調職或解除勞動合同(無資遣費,自願離職).
不論從那個方向來看, 主管都可以御責, 而且理由充分, 如果問題順利解決了還能爭得領導統御有方的英名.
方方面面俱到的事,何樂而不為?
但, 問題來了, 主管為何不找你徵詢你的意見與解決方案呢? 獨留你在那裏暗自哀怨?

上面有幾個留言也太負面
我遇到的都是公司在「擴編」
現行業務還能維持的情況下
找junior也不影響營收 就都蠻願意收的
當然同時也會徵senior

但兩個職缺是分開的

題目是站在公司角度來看培育新人，
1.人力一直是公司重要資產，從正面及風險管理來看，原戰力是會隨著時間凋零(假設公司會活很久的話)或個人職涯規劃(離職)會有變化，培育新人是人力資源及永續經營上的保險措施。

2.組織若要進化，需要透過"變化"，體質上要變化，就是從系統外加入變數，所以新人的加入，會有刺激組織運作的效果，降低被老人綁架，一方面讓老人可以透過培育增加成就感，達到知識經驗傳承，知識經驗也是企業重要資源，另一方面，新人加入意味著產生新的生態平衡及競爭，都可以讓企業保持活性。

以上，都是花較少的人力成本可以達到效果，企業不做培育新人，就等著省小錢花大錢的後果