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"專案經理"與"業務"在專案中的互動與衝突!

pmp

近來與業務人員合作的心得!
參與資訊系統建置專案多年,從一開始的程式設計人員、系統分析、掌控專案實際運作、配合業務爭取案子,其中的歷程、心得與角色衝突點滴在心頭。台灣的資訊環境暨所衍出的專案型態,與國外一般的專案管理存在著些許的差異!

在PMBOK第四版中對於溝通管理的架構有些許的改變-專案初始時期的” Identify Stakeholders”;在規劃階段的” Plan Comunications”;在執行作業的” Distribute Information”與” Manage Stakeholder Expectations”;在監控作業的” Report Performance”-在在說明一個重點:Their interests, involvement and impact on project success.

在一般專案管理書籍,甚少談及”專案經理”與”業務”之間互動。因為兩者多屬不同部門、績效考核方式不一樣,因此之間多存在些許的誤會與衝突。

這裏先不討論公司的文化與制度的影響,僅先就專案的執行面來討論!

我相信每個參與專案的人都會聽到很多的抱怨。工程師說:「業務怎麼老是接賠錢的案子,到底業務是我們公司的人還是客戶的人?專案經理什麼都不懂,老是規劃出無法達成的milestone。」;業務說:「工程師永遠都無法溝通,每次討論都說問題一大堆,到底他在想什麼?專案經理無法掌控成本與時程,老是賠錢?」;專案經理說:「業務承接的金額根本無法完成合約要求;工程師素質太差,無法如期完成專案」。

這些報怨的產生均出一個共同點,『眼界僅限於當前工作的思考。』之前我常常跟我合作的夥伴說一句話:「當我們作程式設計人員時,要有系統分析師的眼界;作系統分析師時要有專案經理的眼界;作專案經理時要有公司管理的眼界。」意思就是要突破您的思考巢柩,從「本位出發,從上鳥瞰」。如果我們平心的先辨別出”專案經理”與”業務”的基本出發點,就能體會彼此的無耐與心聲。

業務人員的工作其實並不輕鬆,如何要對方簽下契約,心甘情願的拿錢,作一個未來可能不能滿足實際要求的作業系統;專案經理也不容易,配合業務所拿到的價錢與合約,專案範圍與時程根本很難達成!

業務人員首要的工作就是要專案能成立,那專案經理才有案子可以作;專案經理要設法達成預算與合約限期,但兩者的目標都是”收錢”。在這共同的目標下其實是可以有效合作的!最重要的要訣在”袒誠”的溝通與配合!

在專案成立前,專案經理應就金額與範圍給予業務就客戶的要求,給出”沒問題”、”口袋名單”、”地雷區”的三大清單。在專案未開始前,客戶期望中大多只要求”要有”,但要到什麼地步,其實還沒有具體的說明,因此如何拿捏合約的內容與字句!業務需要專案經理的全力協助與配合。

在專案初始與規劃階段。專案經理要把合約金額、時程與特定重要利害關係人的期望,當成最大的風險要素來考量,針對某些減緩或避免策略,請業務來協助或執行。

在專案執行時專案經理在面對客戶的要求與挑戰時,業務可以扮演一個緩衝的調劑。業務需要適時、適當、適況的不期然出現在某些場合,轉移客戶的目光,以便與客戶間達成一定的共識。

在專案監控作業上,業務應本於業務的專業,去探測客戶的”容忍度”,甚至請業務去擴大客戶的"容忍度"。

在專案結案時,那就更要請業務發揮長袖善舞的能力去斡旋。

在這景氣不佳的時期,為了讓自己能存活與發揮,業務與專案經理要更有效的配合,否則真得是沒有案子可以作了!


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海綿寶寶
iT邦大神 1 級 ‧ 2009-03-14 10:45:27

謝謝分享
有一點小建議
文章稍微分個段落
會讓人比較容易閱讀

關於業務和專案經理的差別
我也提供一個小小心得

同樣是「失敗99次,成功1次」的打擊率
業務會讓老板記得的是那唯一一次的「成功」(耶!簽到案子了,有錢囉)

專案經理只會讓老板記得唯一一次的「失敗」(搞什麼,有案子居然收不到錢)

更正,專案經理的部份應該是「成功99次,失敗1次」才對

謝謝您的建議,改過不知如何?
我私下猜測您一定是實作人員,我可聽過有業務被大老闆罵:
「接的是什麼爛案子」,「這種案子都接不到,還被別人搶走」...
分享一下不同的經驗囉!

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謝謝分享!

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i80091
iT邦新手 4 級 ‧ 2009-03-15 15:31:49

業務和專案經理是兄弟,如果兩人不能合作,案子只能說難做啦!
我也接過幾個案子(專案經理),有愉快的、有不快的,一些心得跟大家討論!

業務是靠人情和嘴巴吃飯,案子要成業務是第一關,如果業務事先沒有打點好,專案小組很辛苦,無論是案前的展示或報告都要比別家用心幾倍,不僅方向要對,內容還不能有偏差,文件、展示的畫面也要夠唬人。

如果業務已經打好關係,技術人員只要提出正確的執行方向,可以少做一些修飾的動作,省時又省力。

業務如果打點好,驗收可以隨便辦,只要大方向沒錯誤都可以接受。如果業務沒有打點好,驗收就必須逐條測,辛苦的還是技術人員!

專案經理是靠經驗技術和管理討生活,嘴巴不一定要很會說,但關鍵語句要表達清楚,客戶提出的疑問,必須答得讓客戶安心,能解決要提方法,不能解決要提得出替代方案。如果專案經理在技術上無法支援,業務再強也會被打槍!

尤其專案經理不僅要接觸上層的主管,還要應付經辦人員,如何讓經辦少變動需求,如何安撫經辦的不安,如何讓經辦不會挑系統的毛病,這些不是業務可做得來的!

專案經理還要帶領底層的技術人只,如果沒有技術底子,只能靠「官位」壓人,肯定帶得很辛苦,常會被嗆「你不懂啦!」,專案經理還得跟技術人搞好關係,不然進度很難掌控!(技術人員不鳥啦!)

其實整個專案,除了客戶外,技術人員就是老大了,因為最後要靠他們產生成品來,但是技術人員也別因為這樣就跩了起來,必竟技術人員是最容易被取代的(至少在我手上的案子是這樣)

心得:專案的完成,絕不是單靠一方,業務要開頭和結束、專案經理得陪著跑全程,技術人員辛苦了,必需費時又費力! 我說三方都不衝突,專案的錢才能拿得足!

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kuochiahao
iT邦研究生 1 級 ‧ 2009-03-17 09:54:26

謝謝分享!!

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davistai
iT邦大師 1 級 ‧ 2009-05-23 23:11:22

只能說高手如雲,感謝分享...(唉,戒不掉的毒)

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