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簡單談談我怎麼弄IT預算

簡單談談我怎麼弄IT預算,真的簡單到有點簡略,當然實際上更複雜..

先說明一下背景,由於小弟目前待在偽外商,是國外某個傳統產業領域前幾大在台灣的分公司,就算因為這間公司在台灣的規模和其他國家相比小的多,但由於這類的制度從國外總部由上而下算是挺完整的,這表示我只需要依據指示來處理預算數字就好,但也表示我沒什麼可以額外發揮(亂搞)的機會。

由於我們公司的管理制度是從國外而下到台灣分公司,所以國外那邊在做預算的時候,會先有一份次年度的預算指南,裡面會說總公司,亞太區總部規劃要做什麼事情;再一次重申,由於制度是從國外由上而下的關係,所以很早就決定好隔年度要幹什麼事情。要想想,最上頭總公司的預算數字要包括全球一百多的國家分公司,如果沒有從上頭先產生一份預算指南給下面遵循,下面自己胡搞亂編是無法符合整體組織要發展的方向的。

所以要編預算前就可以先知道一件事情,一定事先有組織的方向和規劃(由上而下的),才會有明年度的專案,才生的出來預算案,要不然各做各的會亂七八糟。但要知道這件事情早就已經是完成制度化,所以其實拿去年的來改就很簡單;如果是從無生有,這是一件很困難的事情。

好的,預算指南的內容每間公司要包含的內容可能都不相同,以我們公司來講,前面的廢文說完後,下面就會有三個主要的章節。

專案、費用、資本支出
(我盡可能用中文來說明)

----專案----
既然一開始的第一段就是專案,當然就是要規劃專案要支出的費用啦!
這個專案的章節會有兩個主要的部分。
1.公司整體的專案
2.IT部門自己的專案

1.公司整體的專案,就是說明公司隔年度要做什麼事情,在IT部門要怎麼協助,會有什麼費用。比如說,其他部門明年可以會有某個架構或系統導入,所以IT部門就要幫忙規畫硬體、軟體、或相關的費用。這樣列出來,老大們就會知道明年度要推行這個專案,每個部門(包含IT)的整體花費要多少錢,如果突然間要砍掉整個專案也比較簡單控制預算費用。

2.IT部門自己的專案,就是IT部門自己要推的專案,自己的部門要幹嘛..
不過關於這一塊,我通常都會把預算放到資本支出,很少自己放一個專案,理由是:
a.老大們不太看細項,所以通常他們砍的都是整個專案,不會是細項,這樣很容易整個案子就消失了。
b.IT部門相較於其他單位簡單的多,所以推專案的費用都不會太複雜,藏起來比較好做事。

當然,把專案費用藏到其他地方也是有壞處,比如說老大們看審核、制定隔年度KPI的時候就不會把藏起來的專案績效放進來(因為編預算的時候並沒有把專案費用提出),有時候做事就變成做白工,甚至會有和其他項目競逐費用的情況。

----費用----
這編列的費用當然就是IT相關的費用啦,可以想的到雜七雜八的費用全部都是放在這邊,這邊編制的主要方法是,用會計科目,再列細項的方式來作業。
比如說,我們公司的會計科目裡面會有一項叫做『維修與保養費』,費用部門是IT部門,這裡面我就會簡單列出幾項
a. Mobile device維修費。
b. Client端電腦維修費。
c. Server端維修費。
然後把a+b+c 加總起來,就是我這個部門明年度的維修和保養費。
這個費用的來源可以自己抓,你自己有個費用基準就可以了,像我的習慣就是抓整體資產費用的3%-5%,或者從今年度預算的成長比。
說的這個成長比,這個可不能隨便亂來,有時候預算指南會說公司預估隔年度成長會多少%,如果沒有就自己去問財務長,免得抓出一個笑死人的數字,或者誤差過大,核准後倒楣的會是自己。
比如說,公司預估明年業績成長5%,你自己抓個10%來算費用成長比,這個預算提列出來一定會被鞭;當然公司抓10%的業績成長,結果你自己成長只有5%,老闆們可不會好心的幫你拉高到10%的,結果就是你的明年的費用成長只有今年的一半,有可能會不夠用,倒楣到自己。

對了,另外要提一點的是,人事費用不會在這邊(如薪資、福利)。我的習慣都是請HR編列,當然事先都會找人資長溝通,要不然編多編少都不對,而且如果有公司內部的政治角力的話,政治分贓沒弄好會把自己搞得一身腥。
(說到這個,每個公司的黑暗面和政治鬥爭都會出現了)

----資本支出----
最後就是最精采的資本支出啦!
我自己的習慣,才會把我自己想要幹嘛的部分放在資本支出。資本支出簡單來說可以分幾塊,就是硬體、軟體、網路設備和行動設備。

IT的資本支出,也是別人的部門要巴結IT的地方啦!
比如說A部門明年要裝Photoshop,公司的IT資產全部都是歸屬於IT部門的,所以IT沒有把這個軟體費用列入,別的部門想要買,提出後到財務部門就會被打回票,就是因為IT沒有放這筆預算。別的部門電腦想要升級電腦,提出後IT部門如果沒有這筆預算,費用也是會被打回票,結果就是慢電腦繼續用。

當然,IT自己在規劃的時候還是要先自己有個想法和計算,比如說Photoshop升級的費用,用戶端電腦的費用,伺服器升級、換新的費用等等,自己該花的還是列一列比較簡單,免得出問題還是自己倒楣。
這個地方給別人賣個人情,預算列進去,隔年換新的,User端會感謝你的。

好的,最後這個預算花好幾個星期編完後,就要和財務長開個會,討論一下IT部門的預算案,這就是第一關;因為財務長看沒有問題後,會把我的這個預算內容編到公司整體的預算書中,然後正式的在董事會提出承認。
董事會同意後,接下來就沒有小弟我的事情,我只要等最後一關一關審核下來的結果了,因為那個層級已經不是我可以控制的事情。

預算這件事情,說簡單也可以很簡單,說困難也可以很困難,通常我拿去年的來編修,不用一個星期就可以有個初版出現,但是困難的是,一間公司的經營IT是其中的一部分,我沒有辦法自己僅考量我自己這一塊,還必須要和其他部門考量和溝通後才編得下去;通常等最久的就是HR那邊的資訊了,因為HR那我要考量的不是我自己這個部門,還牽扯到全公司的人事規畫,我必須要依據這個人事規劃去規劃隔年硬體和軟體,還有其他費用的成長。要不然講到授權的問題,倒楣的是自己。

說完有沒有覺得,其實不用規畫預算也是一件很幸福的事情....


2 則留言

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ckp6250
iT邦研究生 4 級 ‧ 2020-08-13 15:46:49

請問,像這回武漢肺炎,有些需要遠端工作,當初一定沒有這筆預算,那要怎麼辦?

看更多先前的回應...收起先前的回應...

這個我本來有打算再寫一篇文章來說明類似這樣的情況。

因為預算案既然被稱為預算,就表示他只是一種預測;既然只是預測花費,當然就可能會有超乎預期的情形發生。
比如說我現在就在弄2021年的預算,不過下個月審完後離2021還有三個月,所以屆時實際上的花費就當初的規劃可能會有誤差。

所以每隔一段時間就要針對實際經營的狀況,老大們就要進行所謂的forecast(預測?不知道中文要怎麼說)。
以我們公司來說,會以季度來看,所以每一年度看重的,就會有F1和F3兩次,這兩次就必須要針對實際的過去花費和接下來的花費進行預估。

像因武漢肺炎這種非可預估的狀況所導致的實際花費,就會在F1和F3要提列數字時再把數字填進去。這時候主要看的都是費用。

專案的項目通常只出現在預算的時候才有,因為實際的財務報表中並沒有把這個東西列出。

費用的項目,通常在財部報表呈現大部分都會是在管銷費用中,談部門損益的時候會依據攤提基準攤提到各部門;而資本支出由於都是大額資出,購買的項目都會被列入資產,所以財務報表上都會以資產和折舊的方式攤提。

最後要說的是,我們做的預算規劃只是一種經營的工具,可以作為實際經營的依據,但不會被預算給卡死。
任何費用最後一個簽名的就是老大,他說啥我就花啥,如果他覺得OK同意的,就算不在預算內也是可以花;相對的,實際要花費時那個老大不同意,也沒辦法說因為有這筆預算就要求他付錢!

因為他要對整體的經營負責,我就只負責我自己這個IT部門已。

Google一下就可以找到很多說明
The difference between a budget and a forecast
https://www.accountingtools.com/articles/what-is-the-difference-between-a-budget-and-a-forecast.html

Budgeting vs. Financial Forecasting: What's the Difference?
https://www.investopedia.com/ask/answers/042215/whats-difference-between-budgeting-and-financial-forecasting.asp

ckp6250 iT邦研究生 4 級 ‧ 2020-08-14 05:07:25 檢舉

政府機關通常都會編列有【緊急預備金】,供首長們在特殊情形下運用,那,公司也有類似情況嗎?

別的公司我不知道,但對我們公司而言,必須要定義什麼叫做特殊情形,同時要避免這種特殊情形發生,而且有特殊狀況時該怎麼處理。

以IT部門來說,IT核心設備故障導致系統停擺,並不是以預算來編列遇到這種情況要付什麼錢,而要考慮的是在這種情況下該怎麼處理,怎麼避免發生。

我們公司有一台Cisco 3850 core switch,這個核心設備故障會導致許多問題,所以在網路架構時就必須要預先設計這個網路設備故障時怎麼進行網路的通訊切換,我還每年向廠商買Cisco原廠24x7保固與廠商4H人力到場的服務,就是預備這種狀況發生時該怎麼處置。

至於像這種武漢肺炎的問題,我們公司並不是規劃預算來處理,而是啟動BCP(Business Continuity Plan)。

因為這種災害應變機制是business operation的風險問題,預算只是規劃你的業務進行所需要的花費,這兩個觀念是不同的。

以我們這次武漢肺炎的因應措施,啟動BCP後,這個武漢肺炎對我們公司的影響會分成五個等級,每個等級的定義都會有明確的條件,當條件達到的時候,就會啟動這個等級的因應措施,而IT部門要開始業務的涉入是從level3開始。
level3>國內有明確的傳染案例發生 (現在的等級在這)
level4>國內已經出現本土社區性傳染
level5>公司內部或同一棟建築物內出現有人確診

從level3開始,因為我們公司是跨國公司,所以就要開始針對網路設備進行效能評估,還要列冊盤點所有人員的遠端存取權限和電腦設備,並且開始為level4做準備。
這時候,IT部門就應該要盤點旗下資源,如果有資源不足的部分就要盡速補足。但資源補足,要補足多少並不是在預算中就可以知道,而是因為我們平常每年都有修正與測試BCP,所以在這個BCP中就已經知道資源的耗用會多少,要怎麼因應了。

所以對於武漢費用所導致相關IT的成本產生並沒有在budget中列出(我現在製作明年的預算中也沒有將這一塊估列),但實際與接下來要進行的花費,都會在forecast中列出。

因為BCP牽扯到公司整體營運的業務機密,就不方便公開透漏太多了。
(話說,我去年還在和老大們討論,要不要把台北火山爆發列入BCP呢/images/emoticon/emoticon38.gif)

ckp6250 iT邦研究生 4 級 ‧ 2020-08-14 21:33:24 檢舉

十分感恩,受益良多。
又,美中台大戰的可能性,可能比台北火山爆發的機率高些,或許該考慮列入BCP。

戰爭因素我之前有和公司的高層討論過這個議題,後來我們決定不公開討論這個議題,原因是:
1.公司經營的目的是要賺錢,所以只將焦點放置在業務經營上。
2.公司不可以公開接觸/討論本地端的政治議題!外商公司很在意這個。
3.戰爭造成的問題,是這個『市場』的全面性議題,非單一公司的維運可以解決。
4.戰爭時的公司存續超過本地端可以決定的權限,也就意味著『撤資』是有可能的選項之一。

其實我們在討論這個BCP的議題焦點,主要都還是在『火災』和『地震』這兩塊,所以每年都要演練一次火警逃生。

有一次大樓發生火警系統警報,公司當場宣佈立即逃生,沒有五分鐘上百人的辦公室,所有人都消失不見,全都跑到指定的避難區域待命,公司後來清查才發現是誤觸。

至於為什麼火山爆發會被列入BCP的選項,是因為我們公司其他國家的分公司會有這個情況,如菲律賓和印尼。
聽說還有國家把海嘯列入哩!

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kylen
iT邦新手 4 級 ‧ 2020-08-14 10:13:14

寫的很好耶,讓相關人知道怎做
謝謝

謝謝
因為我現在正好在弄預算,剛好看到這邊好像很少人在討論這個問題,我就把我的經驗寫下來分享。

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