Planning Meeting估算完story，決定好這個sprint要做的story，sprint就開始了。

在一個自組織團隊裡，大家各有長才，各自領了自己擅長的任務，其中有一位比較新進的同事A君，因為一直以來都是專注在測試，最近才轉開發，於是從Product Backlog裡面挑了一個他擅長的『規劃訂餐系統測試案例』，跟PO溝通過後。拉進sprint裡來開始進行。

Scrum Master注意到了，於是請大家暫時放下手邊的工作

『訂餐系統進度如何？』『還在規劃中。』
『這個sprint裡的story都做完了嗎？』『還沒。』
『訂餐系統有任何相關story在這個sprint裡？嗎』『沒有。』
『那為什麼拉了一個新任務？』『因為我怕A君沒事做啊！』

聽出問題在哪裡了嗎？
問題在價值。

我們決定拉進sprint的story，都是目前對公司最重要的事，都是最有價值的。也就是說，我們越早把這些事做完，對公司利益越高。那麼，在做完這些事之前，花人力去做相對價值較低的事，有幫助嗎？如果沒有，為什麼要做？發現問題了，因為我們：

1. 不喜歡看到有人沒事做，並且
2. 不喜歡讓人做不擅長的事。

這樣有錯嗎？沒錯，當然沒錯，只是沒有價值。

我們回頭看scrum對於sprint、standing meeting、product backlog、以及其他原理與流程的定義與解釋，有提到忙碌嗎？沒有。有提到擅長嗎？沒有。事實是，整個scrum從原理到實踐，通通只圍繞一個核心觀念：價值。

那麼，回到剛剛的例子，難道A君應該放下擅長的測試工作不做，而去跟其他同事紛他比較不會做的coding來做嗎？要，當然要，因為那會提高價值。雖然做得慢，但是對公司比較有幫助。至於做得慢這件事，我們有很多方式可以幫忙他，譬如讓他跟資深同事做pair programming，或是針對單一功能A君寫單元測試，資深同事B君寫method與class。甚至，就像Teddy Chen老師經常舉的例子，他就算是去幫B君抓抓龍按按肩膀舒緩一下，讓B君寫code更快又更好，那都是提高價值的做法。

為什麼？因為唯有完成最重要的事，才能最大化公司獲利。

今天的結論很短：『價值驅動不是口號，要同時放在心裡與行動上，並時時刻刻檢視自己在scrum中的決策有沒有符合這個原則。』

我們明天見。