我會寫到這題目，是近期FB(臉書)忽然跳出12年前與CMMI【1】的啟蒙老師洪肇奎教授在聊天時討論中小企業導入MMI ML2 打卡訊息，當時我跟老師請教與討論聊到CMMI 的ML2【2】的管理面中流程(PA)怎融合到台灣中小企業(5-20人)公司的微型公司，後來與老師共同參與台南軟協、台中市電腦同業公會合作案進行聯合5家中小型企業來導入CMMI認證ML2獲得一些經驗，過這樣多年我想是老師無形在鞭策我整理資料透過系統提醒我，所以我將老師合作討論的資料作整理並參考現行CMMI 2.0的規範，然後跟各位作心得分享。

首先將中小型企業會碰到治理會產生常問題先作簡單整理如下：

• 公司資產如何保留
• 給客戶資料公司掌控度
• 關鍵人員造成公司營運風險
• 公司制度制定不容易推廣執行
• 培訓人才不容易
• 人員流失造成損失
• 公司缺乏資料給高階主管決策困難
• 專案成本估算容易盲點(經驗法)
• 公司如何資產重覆利用
• 公司外包品質難與掌控

接下來怎用CMMI ML2的觀念【3】來制定公司的簡單規定來面對這些問題？
1.公司資產如何保留？你可以考慮用Configuration Management (CM)建構管理(配置)觀念建立公司資知識庫來保持你的公司重要資產。

2.給客戶資料公司掌控度？除在專案過程中建構管理(CM)保證工作產出物存在，還有Process Quality Assurance (PQA)流程品質保證確認專案人員有執行公司的標準作業程序(SOP)。

3.關鍵人員造成公司營運風險？建構管理(CM)保持公司資產在公司硬碟，加上整關鍵人員的專案工作與行為會在流程品質保證(PQA)與Monitor and Control (MC)監控與控制的管理下進行稽核並留下紀錄。

4.公司制度制定不容易推廣執行？流程品質保證(PQA)與監控與控制(MC)來完成整體公司制度的基本進行，如專案資料定期擺放公司資產庫、工作日誌交付、會議紀錄產生、程式版本如期更版有清單有人定期(每月一次)的稽核。

5.培訓人才不容易？ 人員教育訓練資料可以在建構管理(CM)保留，在每專案規劃中也會有不同的教育訓練計畫利用Planning (PLAN)計畫來安排專案教育訓練並將資料留到公司的資產以便日後使用。

6.人員流失造成損失？所有公司的經驗與資產盡可能保存在建構管理(CM)去落實。

7.公司缺乏資料給高階主管決策困難？如工時統計、交辦事項達成率、程式版本更新率..等，利用Managing Performance and Measurement (MPM) 管理效能與度量數據給高階主管分析。

8.專案成本估算容易盲點(經驗法)？有沒有程式工時撰寫的準則，可以利用Estimating (EST)估算方法與紀錄讓工程師有依據估算並納入度量給日後作分析使用。

9.公司如何資產重覆利用？因為公司有建構管理(CM)就容易建立知識庫或資產庫這樣資產就能重複利用。

10.公司外包品質難與掌控？建立那些外包是價格考慮，那些工作要以品質考慮的基本原則利用Supplier Agreement Management (SAM)供應商管理將外包基本規定作規範。

以上的問題基本上可以透過CMMI ML2的實踐域的實踐工作來完成，只是執行這選擇項目要依據每公司的工作流程的考量，可能要花上1-2年實行才能變慢慢的改變來逐步推動，建議不要想公司的文化可以半年就可以改變【4】【5】，因為公司文化與流程改變都會動到相關人員的習慣與他工作的透明度因此通常是被排擠，以前老師常跟我說不要因為CMMI而CMMI頭殼要活點，有些流程可以立即改善有些則要慢慢推動，他是舉心肌梗塞為例要看病人實際的身體狀況有實立即開刀，反而造成病人身體敗壞，所以怎是使用這些觀念ˇ，還是要靠最孰悉公司的主管們與外部專家討論後來實踐會比較保險將整體流程作完整改善。

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補充資料與文獻說明

【1】CMMI (Capability Maturity Model® Integration，能力成熟度模式整合) 起源於美國國防部與卡內基美隆大學 （Carnegie-Mellon University）合作所設立的軟體工程學院（Software Engineering Institute，SEI）

【2】CMMI Ver 2.0成熟度第二級認證的實踐域 (PA)
Governance (GOV) 治理
Implementation Infrastructure (II)實施基礎條件
Configuration Management (CM)建構管理(配置)
Planning (PLAN)計畫(策畫)
Process Quality Assurance (PQA)流程品質保證
Requirements Development and Management (RDM)需求發展與管理
Supplier Agreement Management (SAM)供應商管理
Estimating (EST)估算
Monitor and Control (MC)監控與控制
Managing Performance and Measurement (MPM) 管理效能與度量

【3】我們只是使用CMMI各個實踐領域(PA)的觀念，而不是完整執行CMMI的所有規定條款，還是要因公司本身文化選擇性執行，畢竟是中小企業會考慮每個流程改變都會影響到的成本，舉例建立一個高階的估算方法 (估算-EST1.1)，這在原本公司的業務要報價時(軟體開發工時)本來就要有這流程，只是業務也許是找工程師問工時，但是工程師是依據哪些原則來估出來？只有他知道，因此才需要有紀錄或規則讓公司知道這估算是否正確與符合工作利益，所以我們只是將原本估算的工作與過程作紀錄並沒有改變公司太大流程，在這CMMI估算(PA)我只用到CMMI這方法，其他條款也許對團隊來說還太複雜可以暫時還不考慮。

【4】在2016年我收邀請到日本參加SPI Japan 2016拜訪，當時我在研討會簡報中我有發現東芝導入一部門CMMI ML2或流程改善時為何都要花上2-3年才會去認證，基於好奇分別問東芝簡報主管與富士通專案主管，我當時疑惑是它們集團已經導入40多認證子公司，不是套上去就可以同一個集團應該是同公司文化，要執行應該是很快，未何還要這樣久才認證是何種原因？他們告知我理由是，當1套標準SOP導入後需要1-2年收集的資料來修正這標準SOP後才會定版，這樣的流程才不會是不合適是真正適合公司。

【5】之前我很好奇問過洪肇奎老師為何他跟企業主談時都鼓勵企業導入第二級"管理""(CMMI ML2)而不是第三級 "定義"(CMMI ML3)，他告訴我原因是國情不同，因為台灣都是中小企業本身就沒有完善公司管理制度，加上民族性不會按部就班執行流程，就算導入ISO 9001大部分也不會乖乖執行，CMMI ML2是改便公司的基本文化與流程尤其是建構管理(CM)、流程品質保證(PQA)、管理效能跟度量(MPM)，當這些都沒打好基礎時，就執行第三級時就容易為認證而改不適合公司流程這對公司幫助就不大。