幾年前敏捷開發開始在國內萌芽，在眾多業界前輩努力推廣下，一些有志之士也開始試圖在公司內推動。筆者的朋友 Sam 就是。
與許多人一樣，Sam 在公司內也是前期少數接觸敏捷開發的人員之一，在團隊內部試行一陣子覺得不錯後，也想「推己及人」，把這樣的觀念也帶到公司其他團隊。
幸運的是，有些其他團隊看到 Sam 他們的工作效率與產出都有提升後，也對此躍躍欲試。於是一段時間後，在一群人不斷努力協調、改善工作流程之後，一個能整合全公司大多數部門的工作的「看板」就產生了。
看板，圖片來源： Wikipedia
不出意外的話，就要出意外了。
正當 Sam 與其他伙伴開始利用看板來找出現行流程的問題，並磨拳擦掌蓄勢待發蓄勢時，總經理來視察了。
「這麼大張花花綠綠的是什麼？」總經理問。
「報告總經理，這是看板，改善工作效率用的。」Sam 答。
總經理一聽馬上有了興趣：「改善工作效率？怎麼改善？」
Sam 看總經理有興趣，心想打蛇隨棍上，於是趕快補充：「是這樣的，我們誠實地把工作的情況更新上去，這些卡片就會移動，已完成的拿下，如果團隊之間協調出了問題，所有人一看這些未完成工作分佈的樣子就能知道，接著…」
「慢著，未完成？」不等 Sam 說完，總經理眉頭一皺，不悅地說了：「你們溝通有問題，自己私下解決就算了，拿出來給全公司人看像什麼樣子？萬一客戶走過去一看，這間公司未完成工作有這麼多，這不是讓人看笑話嗎？撤下來，你們照我給你們的 SOP 幹，每個人做好自己的 KPI 就好了，別整天搞這些亂七八糟的東西！」
語畢，總經理便拂袖而去，留下 Sam、同事，以及那張才出生沒幾週就被賜死的看板。
我們先來定義上面這故事的主角 -「看板」（不然你以為是 Sam 嗎？），而且是看板方法的大前輩：Toyota 的看板。
根據維基百科的定義，看板（カンバン）
Kanban is a scheduling system for lean manufacturing (also called just-in-time manufacturing, abbreviated JIT) ...to improve manufacturing efficiency. The system takes its name from the cards that track production within a factory...（後略）
因此我們知道了，看板的目的是為了在生產流程中，透過「下游向上游拿卡片」的方式，藉此減少生產中浪費的方法。而 Toyota 對於看板的操作，也有其規定：
筆者認為，上面的第 3 與第 6 點，乃看板方法能運作的關鍵規定。3 讓我們不會花時間做出沒人要的東西，6 讓我們不會花時間做出現在還不重要的東西。這些時間省下來，可以拿去支援別人，幫系統的瓶頸點解決問題。筆者認為，甚至讓作業員原地休息半小時，也都會比製造那些沒用的東西來得經濟。
如果我們再細究，有一個很重要的關鍵也同時影響看板系統的作用力：「透明度」。看板本身如果能與現實越接近、就越能從中看出目前流程上的瓶頸。看出瓶頸，才能針對瓶頸改善。
回到 Sam 的故事，總經理看起來相當在意把「未完成」工作暴露出來這件事，他認為未完成越多就代表工作沒做完。嗯…其實非也。這兩件事其實沒什麼關係，未完成工作多或少跟工作有沒有做好無關，我們更要在意的是未完成工作有沒有「老是在上限附近徘徊，並且從不超出上限」。當我們能做到這點，就代表生產系統上的每個子流程的生產力都能「在不製造浪費的前提下開到最高」。
所以...
這些未完成工作（Work in Process，WIP）的關鍵在其上限，而不在其數量。
這些未完成工作（Work in Process，WIP）的關鍵在其上限，而不在其數量。
這些未完成工作（Work in Process，WIP）的關鍵在其上限，而不在其數量。
同時，故事中的總經理信奉的「SOP + 做好自己的事」大神，在「一個團隊無法獨立生產一個完整產品」的場景下，也會無形中拉低產線的價值。
為什麼？
我們知道，一件事情如果流程不變、有固定做法，那麼制訂一個 SOP 並且要求操作者火力全開專心操作，必定能提高產出的量，並且能提高品質。這得合理，一件事重複操作幾萬次，肯定會越來越熟練的。熟能生巧嘛！你看唐伯虎畫春樹秋霜圖就知道。
熟能生巧示意圖，圖片擷取自 bilibili
「咦？這樣不好嗎？」
我只能說，在理想狀況下很好。我們在前文中說過了，工廠的生產是一個設計，重複生產多個產品，但軟體開發的規劃開發測試，都只是設計流程中的一環。也就是，開發過程中不可控因素，會比工廠流水線多得多。當下游卡住了，你上游不幫忙想辦法解也就算了，還不斷照 SOP 產出越來越多的半成品，我就問你這些半成品是打算拿去賣給誰？
舉個例子，你想要多子多孫人丁興旺，啊太太就生病了還在治療中，你拼了命複製更多老公出來，也生不了更多孩子啊！
要我說，這些努力只是把資源投入在「Local Optimization」上，看似大家都很忙，實際上對價值是有害的。更麻煩的是，這些浪費是無形的，因為從 KPI 根本看不出來。
Local Optimization 示意圖，圖片來源：Wikipedia
此時再回頭看看 Sam 的看板，現在看起來總經理的 SOP 觀念沒有辦法一夕之間改變，那人微言輕的 Sam 應該怎麼辦？
注意了！接下來我要說的話看起來有點暗黑，但，請姑且聽 Kuma 一言，你得先活著才能實現理想…
首先我是認為事在人為啦！你今天要從基層推起，本來就是一定會在某個層級遭遇到瓶頸，人生嘛，本來就不是所有遇到的問題都一定能解決，況且，你也不確定你的解法就一定能幫大家賺大錢。有沒有一種可能，你以為卡住的流程，其實是一個更龐大系統中維持微妙平衡的結果：有沒有可能當你把這個結解開了，結果那個更大的微妙平衡就被你破壞了，結果到最後原來你才是那個 Local Optimization？
什麼？聽不懂我說什麼？沒事，等你再長大一點你就知道了（菸）
當然，這不代表你就要擺爛不努力了，如前所述，事在人為。但當事情的推動不如預期，也不要太過灰心喪志，換個方法，重整旗鼓再來過便是。只要人還在，就不算失敗，
謎之音：「在對的時間做對的事，前提是要確保自己的安全。」
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