我們用 SMART——Specific（具體）、Measurable（可衡量）、Achievable（可達成）、Relevant（具關聯）、Time-bound（有時限）——把每個故事拆成五天，作為每次動手造輪子前的五個檢查問題。

本篇是回顧總結的「工具」篇：動手之前的三十分鐘，要照哪些欄位問完哪些問題？

本篇定位：把整個系列收斂成可立即使用的檢查表。

如果每個故事的第一天都有三十分鐘

決策梯排出來之後，我做了一個事後諸葛的思想實驗：回到五個故事的第一天，動手之前強制暫停三十分鐘，照一張固定的表把欄位填完。用表上的欄位重跑一次，每個故事各卡在一格：

• 第一個故事停在「他現在無法完成哪一件事」——誠實的答案是「按鈕按不動」，跟分層乾不乾淨無關。
• 第二個故事停在同一區的另一格：倉庫裡那條線只能填進成本條件，當時卻被填進了問題欄。
• 第三個故事過不了「原作者離開之後誰能接手」。
• 第四個故事被「這是現有方案做不到，還是我們還沒學會」問倒，因為誠實的答案是「還沒試」。
• 第五個故事卡在最小解法那一區：「能不能補文件、範例或測試工具？」能，而且工具早就在架上。

五台破輪子，沒有一台活得過第一天的三十分鐘。這些問題一點都不深刻，當時缺的只是把它們問出口的機制。

為什麼是動手之前

同樣一組問題，第一天問，成本是三十分鐘；第三個月問，成本是三個月，外加一場沒有人想開的檢討會。原因不神祕：程式碼一旦開始累積，沉沒成本就開始說話，自尊也跟著押上桌，之後每一次檢討都往繼續錯下去的方向傾斜。五個故事共同的結構，其實不是沒有人發現問題，而是等到有人說出口時，大家已經捨不得回頭。

所以盤點必須發生在第一行程式之前。那是所有人都還沒有立場要守的時刻，也是「不知道」三個字最容易說出口的時刻。

可以怎麼做

輪子盤點表，五個區塊、二十個欄位，一頁寫完，時間盒三十分鐘。每個區塊要處理的事，兩句話講完：

一、問題。 這一區擋的是方案跑在需求前面：使用者是誰、他卡在哪一件事、卡點落在哪一層。有一條規則要寫死：倉庫裡剛好有的零件、手邊剛好熟的框架，只能填進成本條件，不能填進問題欄。

二、現有能力。 先問世界上有沒有人解過，再問我們自己有沒有解過。這一區最誠實的一題是「這是現有方案做不到，還是我們還沒學會」，它逼出來的答案，常常只是「文件我們還沒讀完」。

三、最小解法。 沿著決策梯由上往下走一遍，每一級都問一次能不能收工。這一區的關鍵字是「最小」，不是「最好」。

四、成本與責任。 這一區處理第一版之後的事：誰維護、誰接手、怎麼回退。填不出名字的欄位，日後也不會自己長出名字。

五、時間與停止條件。 什麼時候該看到第一個可驗證結果，什麼證據一出現就停手。這一區是五個故事各自的 Time-bound 收尾濃縮成四行。

表可以直接抄成下面這張，貼進工單或提案裡填：

使用規則比表本身重要。

第一，三十分鐘要事先分配，否則一定全花在最好玩的那一區：問題八分鐘、現有能力八分鐘、最小解法八分鐘、成本與責任三分鐘、時間與停止條件三分鐘。前三區是判斷的主體，後兩區是簽名，快不代表不重要。

第二，時間到就停。超時不算失敗，把還沒答出來的欄位原樣抄成一份風險清單附在提案後面：「不知道」寫出來永遠比留白誠實，一格沒有答案的欄位就是一個已經被標記的風險。

第三，填完的那一頁要附在工單或提案上。它同時是日後那份架構決策紀錄的草稿——第一天的答案，會是三個月後回顧時最有價值的證據。

第四，填表的目的不是得出「不要做」，而是讓決定「要做」的人，清楚知道自己簽了什麼。

今天學到的事

這三十分鐘不是用來阻止工程師動手——動手永遠是這份工作最快樂的部分——而是避免整個團隊花三個月，證明第一天就問錯了問題。兩者差別在方向：一個用最貴的方式發現問題不成立，一個用最便宜的方式讓問題先站穩。

盤點表大多數時候會把人導回階梯上方那些便宜的選項。但總有一天，它會誠實地指向底端：缺口是真的，較小的選項都試過了，證據俱在。一套方法如果只推得出「永遠不要自研」，它自己就是一顆破輪子。那顆真的該造的輪子，動手之前還缺一份東西：一張寫著誰來養它的紙。那張紙上該有哪些欄位、誰有資格在上面簽名，是最後一道關卡。