本系列取材自真實經歷，人物、場景、對話與時間順序經過合成與小說化處理。文中假設案例與示意數字用於說明觀念。

地下二樓照明的檢查時間終於排出來了。

林總幹事把隔天廠商來訪的時間和聯絡方式交給師父，請日班到時候先通知他，由他帶廠商去看現場。周委員也在旁邊，問這次是先查原因，還是已經會更換零件。總幹事說先檢查，後續如何處理，會依結果再確認。

師父把交接事項寫完整，特別標明位置和目前反映的現象。我等他們談完，問了一個前幾天就很想問的問題：「企業客戶的主管到第一線的使用者，都說喜歡產品了，合約卻一直沒簽，到底是在等什麼？」

先確認那位主管能決定哪一段

師父說，我們可以接著上次的 AI 客服工具試用。假設客服主管確認效果不錯，願意推動採購，這表示使用單位支持；但對方公司的交易流程可能還需要其他人完成。

我說：「可是主管都點頭了，還不能買？」

師父回答，要看那位主管的權限。有的人能核准這筆費用，有的人只能提出申請；也可能金額在某個範圍內能自行處理，超過就需要再送審。不能只因為對方職稱有一個「長」，就假設所有事情都由他決定。

我問，要怎麼問才不會像在挑戰對方？師父說，可以從後續安排切入：「如果試點結果符合預期，正式導入還需要哪些同事參與？我們要先準備什麼資料？」這樣問的是一起把事情往前推，而不是要對方證明自己官多大。

他補充，不同公司流程不同，先列出常見環節是為了找問題，不能把每一家公司都套進同一張採購流程圖。

找出缺的是資料、資源，還是根本沒排進計畫

師父拿紙列了四件可能卡住的事情。第一是使用單位還沒確認正式範圍；第二是資訊或資安問題尚未釐清；第三是預算與採購安排；第四才是合約內容和簽署。

我問：「那就每週催一次主管，看走到哪裡？」

師父說，催之前先知道對方正在處理哪一件。假設資訊人員需要知道資料會送到哪裡，就提供實際資料流程和服務範圍；如果採購缺正式報價，就把計費單位、導入費和支援內容補齊。只問「什麼時候會簽」，對方可能也沒辦法回答。

我追問，如果客戶寄來一份很長的問卷，小團隊沒有全部做過的項目怎麼辦？師父說，依實際情況回答，說明目前能力和可提供的資料。如果某個必要條件還不具備，就確認有沒有可接受的替代安排，或者這次導入是否必須延後。

不能為了讓案子往前，把尚未實作的功能、沒有取得的認證或不存在的支援寫成已經具備。那會讓客戶在錯誤資訊上做決定，後續也要由自己承擔。

我又問：「如果文件都齊了，還是沒動呢？」

師父說，就要了解預算是否真的安排、內部有沒有人負責，以及這件事現在排第幾。有些案子沒有卡在文件，只是公司最近有更重要的事。這種情況再補十頁產品簡介，也不一定能改變時程。

把下一步約清楚，也保留談不成的可能

周委員離開前又確認一次，明天檢查後的結果會由總幹事整理。師父把這項補進交接簿，沒有直接替日班答應現場一定能修好。

我等他寫完，問師父企業採購是不是也需要一個持續追蹤的人。師父說，供應商和客戶都應該知道由誰協調，否則每封信轉來轉去，大家以為另一個人正在處理。

假設這週要確認資料條件，就約定對接人和回覆時間。若需要開會，也先列出要解決的問題，讓有權回答的人參加。會後把已確認和未確認的內容分開，下一次才不會再從頭講產品。

我說：「那銷售預估什麼時候可以把這筆算進去？」

師父回答，可以記錄預期時間和依據，但要保留不確定。主管支持、條件接近談妥、合約已簽、款項入帳，是不同狀態。團隊安排人力和現金時，不能把最樂觀的日期當成一定發生。

我問，如果最後採購沒有通過，前面的投入是不是白做？師父說，要看留下什麼資訊和可重用的資料，但也應該承認失去時間。往後可以更早確認必要條件，避免每次到最後才發現根本沒有預算，或產品不符合對方的基本要求。

從支持到採購，要把需要確認的人、條件與下一步找出來。 這樣才能知道案件是真的在推進，還是只停在一段友善的對話。

林總幹事走之前請師父早上再和成哥口頭確認來訪安排。師父說會的。