本系列取材自真實經歷，人物、場景、對話與時間順序經過合成與小說化處理。文中假設案例與示意數字用於說明觀念。

周委員開完會下來領掛號，簽完名後，順口問師父包裹登記設備還有沒有再卡住。師父說最近有把發生時間留下，細節已交給總幹事。周委員說收到，拿著信便先回家。

我接著問師父：「同樣是軟體，有的收一點月費，有的報價要談半天。假設程式都是那一套，你怎麼決定收多少？」

師父沒有先說金額。他問我：「客戶買到什麼？你答應提供到哪裡？」

收費單位，會影響客戶怎麼使用產品

我們繼續用 AI 客服草稿工具討論。師父先列了幾種可能的方式：按使用者收費、按處理量收費，或提供包含一定用量的方案，再對超出部分計價。

我說按人頭最好懂，公司有幾個客服就買幾個帳號。師父說，這確實方便估算，但要看產品價值和成本怎麼產生。兩間公司都只有五個使用者，一間每天處理少量問題，另一間產生大量草稿，服務成本可能不同。

按量計價比較能跟使用量一起變動，但也需要讓客戶預測帳單。若每次修改、重試都讓費用增加，使用者可能不敢多試，或不知道月底會收到多少錢。

Stripe 對 SaaS 計價方式的整理也區分按使用者、按使用量與混合方案；選擇時需要一起看產品、目標客戶和提供的價值。

我問師父：「那直接按解決多少客服案件收費，不是最公平？」

師父說，前提是雙方能一致判斷什麼叫解決。客戶沒有再回信，算解決嗎？客服採用一段草稿、後來又打電話處理，費用算誰的成果？這些定義不清楚，計費就可能和產品價值一起吵。

同一個價格，要看裡面包含哪些承諾

師父把一份假設報價拆成幾個部分：產品使用範圍、包含用量、初期導入、支援方式，以及額外工作怎麼計算。

我問：「這樣是不是看起來很多東西都要另外收？」

師父說，可以包在同一個方案裡，也可以分開報，但客戶要知道買到什麼，團隊要知道需承擔什麼。如果宣稱月費包含所有導入，實際遇到資料整理卻又一直追加，客戶很難預估成本。

他舉例，同樣一套程式，一個客戶使用現有功能、自行設定；另一個需要專屬串接、協助訓練使用者和特定時段的支援。差異出在交付與服務，不能只看程式碼是不是同一份。

我說：「那把競品價格查一下，再便宜一點呢？」

師父回答，可以拿來了解市場上的選項，但先確認比較的是哪些條件。對方的入門價可能沒有包含導入，也可能採不同的用量定義。只比最大字的價格，容易連自己準備提供什麼都還沒弄清楚。

降價之前，先知道客戶覺得哪裡不值得

我問師父：「可是早期沒名氣，開低一點不是比較容易成交？」

師父說，低價有時能降低嘗試門檻，但不會解決導入的麻煩性。

假設客戶最在意資料能不能進來，月費少一點，仍然不會讓串接自己完成。也可能價格太低，卻承諾大量人工支援，最後每多一個客戶就更忙。

我追問，如果客戶真的說太貴，要怎麼問？師父說，可以了解他拿什麼方案比較、預算怎麼安排，以及哪些成果還沒有看到。對方可能需要較小範圍，也可能覺得預期效益不成立。知道原因以後，才有辦法談縮小用量、分階段導入，或調整方案。

師父也提醒，不用第一次定價就找到完美答案。可以在清楚的條件下測試不同方案，觀察客戶是否理解、是否願意採用，以及團隊實際付出多少成本。但已經和客戶約定的內容，不能因為內部改了價格表，就默默換掉。

我問：「那你會怎麼知道價格太低？」

師父說，除了看成交，也要看交付之後的工作。收入能不能支持服務、哪些客戶的用量或支援特別高、是否總靠創辦人額外加班補差額。這些會在下一次檢查定價時提供資料。

價格要和客戶買到的成果、計費方式與供應方承諾一起談。 一個數字很容易報出去，難的是雙方看到同一份範圍，團隊也能長期提供。

我低頭看自己的便當貼紙，還沒開口，師父就問是不是又想拿打折來比。我說這個比較簡單，店員不會在我吃完以後收排骨維護費。

師父笑了一下，起身招呼下一位來領件的住戶。我讓出位置，這一份報價就聊到這裡。