本系列取材自真實經歷，人物、場景、對話與時間順序經過合成與小說化處理。文中假設案例與示意數字用於說明觀念。

許小姐回到社區，先問地下二樓照明的事情。師父告訴她，廠商已經到場檢查，處理方式還在確認，有新的安排會再更新。

她說這兩天有注意那個位置，有時看起來正常，還以為已經修好了。師父確認目前的紀錄還沒有結案，請她如果再看到異常，可以告知時間和現象。許小姐點頭，便先去搭電梯。

我接著問師父：「產品也是這樣嗎？看起來用得好好的，到了續約卻突然不買。去年不是還很喜歡？」

去年買的理由，今年還在不在？

師父把前面那個客戶問題拿回來談：公司買了十個帳號，卻只有一位內部推動者持續使用。我們當時留下的問題，是其他九個人為什麼沒用起來。

他把情況再往下推演。假設那位推動者後來轉換職務，新的主管只看到每年一筆費用，卻不知道工具改善過什麼。這時即使原本那位使用者真的很滿意，也不能一定能代表下一次採購決定。

我問：「那找新的主管，重新 demo 一次？」

師父說，可以，但先了解現在的流程和需求。也許工作已經換到別的部門，也許公司改用一套包含相同功能的平台。要知道去年購買的理由是否仍然成立，才能決定該說明什麼。

滿意度要連回持續使用的結果

我說：「如果每次問客戶都說很好，團隊怎麼知道有問題？」

師父回答，可以把問題問得更具體。現在誰在用、哪一段工作會依賴它、近期有沒有完成原本期待的成果。還可以看使用是否集中在少數人、導入後的工作方式有沒有改變，以及支援問題是否一直沒有解決。

我問，是不是使用量下降就要緊張？師父說，先看產品和工作週期。某個月份詢問量少，工具用得少可能正常；若工作量沒變，使用者卻回到原本的做法，就值得了解原因。

同樣地，用量增加也可能是重試變多，而不是產出增加。團隊應該知道自己觀察的是哪個行為，別在續約前只寄出一封「今年你總共按了幾次」的成果信，卻無法說明這些操作幫助了什麼。

我追問：「那你要一直找客戶開會？」

師父說，不一定。可以配合原本的導入、支援和成果回顧，累積必要資訊。重點是不要到合約到期才第一次發現對接人已經換了，或客戶幾個月前就停止使用。

降價能處理價格問題，其他原因要另外處理

我問師父：「如果他真的要走，先打折是不是比較快？」

師父說，要看對方為什麼不續。如果使用範圍縮小，可能適合換小一點的方案；若預算降低，則可以談範圍、服務或付款條件。可是假設資料根本匯不進來，少收一點錢也無法讓產品產生用途。

有些問題是團隊可以改善的，例如導入沒完成、功能無法支援核心流程、使用者不知道怎麼操作；有些則是客戶本身的變化，例如部門合併或業務停止。仍然需要詢問和確認，不能看到取消訂閱就替對方填一個原因。

我說：「可是客戶有時候也不會講真話，只說最近不需要。」

師父回答，只能記錄對方實際回覆和可觀察的使用情況，不能硬逼客戶開口說出理由。

如果能邀請對方說明最近怎麼處理工作，可能得到更多資訊；對方不願意談，就承認目前只知道合作結束。

我又問，如果願意繼續用的人少了一半，但留下的客戶付更多錢，是不是還算好？師父說，那是兩個需要一起看的變化。收入可能維持，客戶數卻減少，集中度也可能增加。只報告收入留住了，會漏掉失去哪些客戶、為什麼失去。

續約以前，就把價值和後續安排交代好

師父說，一次合理的續約討論，可以從這段期間實際完成什麼開始，再確認未解問題、下一期需求和方案條件。對新接手的人，也要讓他能找到這些背景，不必全靠上一位同事口頭推薦。

我問：「如果最後還是不續呢？」

師父回答，那就把資料匯出、存取終止和約定的收尾處理好。合作結束也是服務的一部分，不能因為沒有下一張訂單，就讓對方連自己的資料都不知道怎麼拿回去。

我問師父：「所以續約時，也要重新確認使用結果、預算、決策人和替代方案？」師父說是。去年的稱讚是當時的資訊，今年要不要繼續，還有今年的條件。

師父在交接簿上補下許小姐今晚的詢問，讓早班知道住戶曾經確認過進度。我和他道別，回家吃打折的晚餐。