本系列取材自真實經歷，人物、場景、對話與時間順序經過合成與小說化處理。文中假設案例與示意數字用於說明觀念。

這晚管理室的包裹特別多。我回到社區時，師父正把已登記的件數和架上的位置對照，林總幹事也在旁邊看尚未領走的大件。

總幹事說，白天會再聯絡幾位留件較久的住戶，今晚先把走道和櫃台空間留好。師父把新到的包裹放妥，確認哪些已發通知，才有空和我說話。

我問他：「如果產品有越來越多客戶，收入一直增加，總該比較輕鬆吧？怎麼也有人說越做越沒賺錢？」

每多一個客戶，多出哪些工作？

師父說，要先把提供服務的流程攤開。AI 客服草稿工具賣出去之後，可能需要確認資料來源、協助設定、教使用者操作，接著還有持續運算、儲存和支援。

我說，雲端費用查得到，其他大概就是員工本來的工作。師父問我：「如果原本一個人照顧五家，增加到十家就得再找人，這個成本是不是跟著客戶增加？」

我回答是。他接著說，創辦人自己做也一樣占時間。只是沒有另外付一筆薪水而已。若每次導入都需要自己熬兩晚整理資料，客戶增加以後，很快就會碰到人力限制。

他也區分初期導入和持續服務。

前者可能發生一次，後者會一直跟著使用量或客戶數增加。兩種成本應該分開看，才知道是第一個月較重，還是每個月都在補貼。

用一筆示意收入，把漏掉的成本補進來

師父列了一組假設數字，幣別都用美元，方便計算。這只是教學用的單一客戶月度試算，和他的公司帳目無關。

我說：「還剩五百二十，看起來可以啊。」

師父回答，這還沒有扣掉共同研發、行政、銷售等費用，不能直接叫公司淨利。而且如果這個月導入又花了五百，當月在這份簡化試算裡就只剩二十。後續能不能回收前面的投入，還要看客戶會使用多久，以及持續服務成本是否維持在預期範圍。

我追問：「那平均一下，不就知道每個客戶能賺多少？」

師父說，平均數有用，但也要看差異。九個客戶都很少需要支援，一個客戶卻占掉一半人力，只看平均就容易看不出來。可以依導入方式、方案或使用量分類，再找出哪些條件讓服務變得昂貴。

團隊先用一致口徑觀察一筆生意需要多少投入，正式報表則需要依實際會計政策處理。

先找成本原因，再決定加人或改產品

我問師父：「那知道人不夠，就用多賺的錢再請人？」

師父說，先確認增加的人要接哪一段。如果每個客戶都需要他 CTO 本人判斷特殊流程，找一位新人完全沒幫助。可能需要先標準化資料格式、把常見問題整理好，或調整產品支援範圍。

他拿剛才的資料導入舉例。如果大部分時間花在反覆確認欄位意思，可以改善範例和檢查工具；如果每個客戶真的使用完全不同的系統，就得把客製服務納入報價和人力安排。兩種原因，對應的做法不一樣。

我問：「那是不是客戶越標準越好？」

師父回答，得看公司準備做哪種服務。有些客戶願意支付足夠費用換取深入協助，那可以是一門生意。問題是用標準產品的價格，承諾大量專屬服務，又假設它能像純軟體一樣快速擴張。

另外，營收增加也不代表現金立刻增加。假設先投入導入工作，客戶驗收後才付款，團隊就要先支應這段時間。這件事和單筆生意最終是否有利潤，都要分開追蹤。

我把問題收回來：「所以你會先問，每多一個客戶，增加了哪些可重複的工作，還有哪些每次都要重來。」

師父說對。收入增加時，也要看導入、服務、運算和維護增加多少。 找到原因，才能決定是改善流程、調整價格、補人，還是縮小承諾。

一位住戶來領走兩箱包裹，架上終於空出一塊位置。師父把尚未領取的紀錄再核對一次，總幹事則帶走白天要接續聯絡的事項。

師父把剩下的箱子整理好，走道終於空出來了。