我現在認為，設計開發流程的改革是重中之重。最初的設計開發部分最為困難，一旦這裡出錯，之後怎樣彌補都無法挽回。因此，最初的設計開發部門的責任非常重。而對設計開發流程進行改革就是出於“要創造，而不是製造”的方針。其實還有更過激的說法，要達到“無試製、無評測、無檢查”的境界。

就算製造試製品進行評測，對於如今複雜而且高性能的產品，評測是做不完的。反倒是不做試製品時評測的精度會更高。如果一個產品能夠在與正常狀況完全不同的環境下使用，那麼一般都會獲得客戶的好評。這就是電腦的好處。就理想狀況而言，希望能夠既不試製，也不對實際產品進行評估。最好能從設計開發直接就實現量產。但現實情況是還沒有達到這種水準。

開發體制也把它從根本上轉變成了有組織的體系。說起來挺奇怪，設計人員如果進行了“體力”勞動，就會自我感覺好像做了很多工作似的。這樣說可能不好理解。打個比方，大多數公司都有大家一起為了趕上市日期而徹夜加班，或是在專案推進過程中違反公司命令的情況出現。然後，專案最終以成功結束。這就是使用了體力的感覺。但是，對於影印機而言，依靠過去那種幾個人的專案組徹夜加班完成產品的方式，已經開發不出最新的產品了。

當我在一線最前沿從事開發的時候，也是由幾個人的團隊開發商品，沒日沒夜的拼命是理所當然。我們都覺得新產品開發就得如此。但是，現在的理光完全不允許這樣。並且明確指出這是一種壞方法。

要想用過去的開發方式開發最新的高精度複雜產品，個人有時要承擔超出承受能力的負荷。最終對個人產生非常惡劣的影響。而且這種情況時有發生。我的健康也曾因此受到過損害。無論是哪裡的企業，這種環境對於走在開發最前沿的人們大概都是共通的。我擔任開發負責人的時間很長，深知其中的無用功。結果是我們拼命開發的都是些（發展性貧乏、通用性低下的）低級技術，只是在浪費時間，沒有任何意義。這樣的過程反復重複，更是讓人強烈地感受到真是在浪費時光。

第1000張也要顏色相同

——從手工開發向有組織開發轉變的想法來源於什麼契機？

契機是7～8年前的彩色影印機開發。我經歷了拼命也無法實現的過程。不僅投產時間大幅延期，推出的商品也不令人滿意。

把印刷的彩色“圖案”放大後可以看到，圖案是由藍、黃、品紅（發紫的粉紅）、黑這4色的微小圖元組成的。根據每一個圖元大小和位置變化，表現出的色彩會完全不同。因為是為每一個顏色製版，上顏料，然後把4張版重疊，所以不以數十μm或數μm的精度進行控制的話，版就會偏位，出不來好的顏色。

說的極端點兒，即便是用傳統方式開發的產品，在某種控制的情況下使用時，也會表現出良好的性能。但是，高端機領域出現了以出售印刷品為業的客戶。比方說，他們要求在印刷第1000張時，黑和黑的程度必須相同、第1張和第1000張的紅色要色調一致。如果是在一般的辦公室使用，印刷量不會達到幾百份，第1張和第幾百張的色差則不是大問題。

那是我們面對的最痛苦的局面。當時利用什麼技術都行不通。反而言之，也正是在這些高水準的要求中得到了鍛煉。說起來有點不好意思，理光最近產品的精度和可靠性之所以有所提高，其中關鍵的一點就是因為滿足了高端機的需求。

現在理光的開發系統從一開始就選擇強大的核心技術，在惡劣的環境下考驗開發品的性能。把對於溫度和外力等外部條件的變化具有高魯棒性的技術以及經驗系統化變為知識，並把這些知識融入模組（基礎部件單元）廣泛應用於各種機型。過去我們採用的是重視培育產品的做法，而現在則完全相反，採用的是徹底錘煉技術的做法。強大的技術才會滿足我們的期望。

簡歷

近藤史朗：1973年3月畢業於新潟大學工學部，同年4月進入理光公司。從“RIFAX 600S”（1974年4月上市）開始參與產品開發。曾擔任多種產品的開發負責人，1998年任圖像系統業務本部印表機業務部部長，1999年任圖像系統業務本部副業務本部長，2000年任執行董事。2000年任圖像系統業務本部部長，2002年任高級執行董事，2003年任常務董事，2004年任MFP業務本部部長，2005年任專務執行董事，2007年4月就任董事長社長兼執行董事。