有些朋友在面對專案跟專案管理、專案計劃跟專案管理計劃，有著模糊與存疑的態度，不太明瞭其間的異同。其實在PMBOK Guide 2000之時也把兩者攪混，直至2004與2008才明確的區分兩者的不同。
有些朋友在面對專案跟專案管理、專案計劃跟專案管理計劃，有著模糊與存疑的態度，不太明瞭其間的異同。其實在PMBOK Guide 2000之時也把兩者攪混，直至2004與2008才明確的區分兩者的不同。

在PMBOK Guide 2008的第一章第二節與第三節，分別闡述什麼是專案(1.2 What is a project?)跟什麼是專案管理(1.3 What is project management?)。雖然專案管理指導手冊(PMBOK Guide 2008)中對專案定義為：「進行一段時間地努力，去創建一個獨特的產品、服務或結果。」；專案管理就是：「應用知識、技巧、工具與技術去達成專案的要求。」

說實在的，肥蝦對指導手冊中對專案管理的說法不甚滿意。肥蝦比較偏好用企業與企業管理的解釋邏輯，去解釋專案與專案管理。

以一般公司行號來說，企業就是人與資源的實體存在集合體；公司目標就是公司法第一條所序：「公司以營利為目的。」而企業管理就是組織、規劃、領導、指導、執行、控制、監督等行動或作為，去達成營利的目標。

而專案與專案管理與上述是反過來的，專案是為達成一個特定的目標，所存在人與資源的暫時性集合體。專案管理就是為經由規劃、組織、領導、指導、執行、控制、監督等行動或作為，達成專案目標。

因此肥蝦把企業與企業管理，認定為是由內而外的互動循環；而專案與專案管理，是由外而內的互動循環。

專案的目標大體上是由外來的因素決定的。目標是先設定的、是外來的，選擇執行那一個專案也是企業先行決定的。在PMBOK Guide 2004將Project Selection Methods設定為發展專案許可證(Develop Project Charter)的一個工具技術(TT)；在2008版則將其刪除，而在投入中新增一個Business Case，肥蝦以為這是比較貼近實務的現況。在一般公司的運作中，選擇一個或數個合適投資的專案，大多也是另一個專案，而此專案的目標是「最有效率與有效性的達成公司已定義的公司策略。」

當選擇特定專案後，為延續與追蹤的考量，應把公司策略、所要達成的策略目標、選擇此專案的理由等Project Selection Methods的投入與產出，列入專案計劃中的第一章源由或目的。依據此目的，進一步標示所要達成的實際與可見的成果，以及確認達成目標的檢測標準。

而專案管理就是要在專案要求之下，規劃、組織、領導、指導、執行、控制、監督等行動或作為，籌建一個暫時性人與資源的集合體，去完成專案目標。

那何為專案計劃與專案管理計劃？其間的差異何在？

專案計劃其實標準範例很多，大至行政院的施政計劃、小至一般家庭的購屋計劃，都是標準的專案計劃。專案計劃大多會先述及專案的背景與源由，專案所要達成的內容與目標，需要的資源，專案交付物的內容，專案的成效，專案的期限。

專案計劃書的重點是陳述－Why為什麼有這個專案；What專案所要達成策略目標的內容；When此專案在公司策略的要求上，應該要何時完成，或者每個重要時點的重要產出；Who公司內部的主導部門。

專案管理計劃所述的主要會集中如何達成專案的策略目標與要求－How執行專案的方法與戰略依循；What組成專案要求的成份內容；When在專案策略期限下的執行時程；Who專案工作的實際負責、執行與監控人員(小組)；Where每項專案工作的作業地點；Why每項專案工作的發展原因與使用工具的原因。

專案計劃書中對於專案的內容與時程，就會是4.1 Develop Project Charter的投入－Project Statement of Scope與Business Case－的主要依據。

那專案計劃書與專案管理計劃的順序性如何呢？以肥蝦個人的經驗，基本上是Start-to-Start的依賴關係。在專案目標與要求確定後(不是專案計劃書完成後)，其實就可以開始進行專案管理的程序與活動。

也許有人會問：「那在沒有Project Charter下如何進行專案管理活動呢？」如果在專案計劃中掛名的主要負責人員或組織部門，其實很多就是公司內部此專案的Sponsor(公司最大的Sponsor是董事長/總經理，但此專案的Sponsor可能是一個事業群的副總/協理)與負責部門。在實務上，執行部門的主管就會先行指派特定人或一組人馬開始擬定專案管理計劃。執行權力的來源與型式，很多是執行部門的內部的會議記錄、或口頭佈達、或備忘錄等非正式的溝通型態。此時除研擬專案管理計劃外，也會同時起草專案許可證。尚在起萌的階段，所需要跨部門溝通時，會由(或透過)部門的主管進行或協助下進行。

此外，在專案管理計劃的擬定上，也非一定依照PMBOK Guide的順序依次執行，也有可能是平行進行的。PMBOK Guide所說的Progressive elaboration(rolling wave planning)大多是進行專案管理規劃的進行方式。而且範圍、時程、成本、品質、人力、溝通、風險與採購管理群組的規劃作業，是互相糾葛，有時很難明確切割。但最重要的是專案管理計劃必須具有一致性，因此PMBOK Guide 2008將所有的計劃產出都匯入4.2 Development Project Management Plan後，再行匯出為其他程序的投入，是符合實務的，其目的就在要求專案管理計劃的一致性。

肥蝦拉拉雜雜的寫了一堆，為了說明肥蝦的認知，個人舉一個生活上的購屋還款計劃，來說明專案與專案管理。

(一)購屋還款計劃
(1)專案目標：在二十年內，還清五百萬的房貸。
(2)專案計劃：於每月的二十日前，須要籌足本金二萬一千元與依據特定利率計算的利息。

(二)購屋還款管理計劃(不用initiating process group的活動了)
(1)專案管理目標：如何從每月的收入，扣除生活必要開支後，擠出每月的本金加利息的還款金額。

(2)起始作業：
還款人就是我；來源就是每月的微薄收入；利害關係人是XX銀行。

(3)規劃作業：
(a)支出方面：檢討每月生活開支項目，並進行必要性的確認。預估生病或突然狀況所可能引發的支出(風險)。
(b)收入方面：先考量失業所可能帶來的問題，以及因應之道(風險)。其次，考量增加收入來源的可能性與作法(如：每月買一次樂透)。
規劃作業產出：每日允許之生活開銷計畫、每日生活開銷記錄表。

(4)執行作業：
每日要花錢前先檢核該商品或支出是否列入專案每日允許之生活開銷計畫中的允許項目。支出後應確實填入當日生活開銷記錄表。

(5)監控作業：
可再細分為：
(a)執行績效的監控：每日睡前，針對實際支出與預計支出進行比對。
(b)每日允許之生活開銷計畫檢討：所列項目是否合理，如漏列了衛生紙的開銷，那總不能不用衛生紙！所以只好回頭修改每日允許之生活開銷計畫。
(c)專案管理目標的監控：貸款銀行的利率是否比其他銀行高？是不是要轉貸，以降低還款的利息金額。

(6)結案作業：
拿到銀行的還款完結證明文件。

以上是肥蝦的個人認知，還請 各位先進不吝指教與給予指導！