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遇到更正時程問題時,專案經理的優先選項是?

因此如果把時程問題背後的原因找出來!你會發現:並不是增加資源就會有效喔!
When correcting a scheduling problem, what is the FIRST technique a project manager should consider?
A. Crashing.
B. Reducing project scope.
C. Fast-tracking.
D. Out-sourcing.

肥蝦就個人對PMBOK的瞭解解析該題答案;並分享個人的經驗,關於專案經理在發現時程問題的考量與對應作法。

(一)PMP考題解析
各位可以注意本題的關鍵詞:「correcting a scheduling problem」。在第六章的六個processes,那一個process有"Recommended Corrective Actions"?各位可以發現是在6.6 Control Schedule,那時project management plan已經產生,其中的cost baseline都已經放入project management plan了。

因此,如果cost reserve不夠,那要怎麼辦?因為向公司要人、要錢,如果超過cost baseline都是要Change Request;而針對專案經理所掌控的contingency reserve是針對know-unknown;如果這個問題是unknown-unknown,那就要動到management reserve,那就要sponsor的approved。

而Project Schedule Network Diagrams不是schedule baseline喔!並未納入project management plan中。所以應該思考調整fast-tracking中的選擇性依賴關係的順序,設法變更其中的leads 跟lags的安排,還有請記住Schedule Compression是6.5Develop Schedule的Tool and Technique;Adjusting Leads and Lags可是6.6 Control Schedule的Tool and Technique喔!

(二)實務經驗分享
在實務上,肥蝦碰到的專案中,很多的管理高層在碰到時程的問題時,很多人是喜歡優先採用crashing,但個人以為這是受到"人多好辦事"這古老諺語的影響!可是相對地,很少人去考慮到為什麼會造成延誤(提前)的原因!

一般專案經理最普遍的作法,就是回去跟公司要人、要錢!

我以為,這一方面是專案經理給自己一個藉口:「這是資源不夠,而不是專案當初規劃有問題,或是專案經理管理上有些不當的地方。」另一方面,當專案經理向公司要資源之時,就把專案的問題,上綱到公司人力資源管理政策的問題!把問題推給公司,然後變相的給自己增加緩衝的時間。

肥蝦認為每個專案經理處理的方式會跟,會因為外在的限制、sponsor的壓力與利害關係人的要求而變化!也會跟時程問題發生的時點在專案作業的時點有很大的關係!

以肥蝦個人參與專案的淺薄經驗與認知,肥蝦在解決更正時程問題時,會進行以下的程序:

(1)釐清原因:為什麼?造成問題背後的原因是什麼?與當初所設想的差在哪裡?
=>事前的規劃與現在的狀況之間到底出了什麼狀況?到底是有什麼沒想到?或是想到了而沒去注意?背後造成的原因在哪裡?真正的關鍵點是什麼?

(2)設法集中問題的焦點,縮小問題的範圍!
=>基本上, crashing如果不是用專案已有的reserve,你會發現你將落入公司內部競爭的難題!如果你很紅,有時候你會發現跟公司要錢比要人可能簡單一些!如果公司是要給你現有公司的員工,有時候要到的人很多都是別的團隊不要的!如果是招募新人,很多公司的政策跟管理,會需要一定的時間,新進的人如何融入團隊,多久融入,這些都是問題的範圍!

(3)考量對問題解決方案外在跟內在的限制!
=>比如合約的限制,專案團隊成員是否已經呈報買方,而且變更需要申請跟審核;合約的金額是否允許你增加成本;專案現有的文件跟作法,是否足以訓練一個新手儘速的融入團隊;團隊是否存在強烈的排外性。

另外,針對同一個更正時程的問題,肥蝦會考慮更正的時間點:
(1)時間點:合約簽定前
=>完工日期是買方強力要求的,那用crashing增加成本,或減少產品功能與性質(scope)或品質(quality)。

(2)時間點:規劃中
=>crashing跟fast-tracking,我會同時思考!尤其對於fast-tracking中的選擇性依賴關係儘量去調整,crashing所增加的成本則可納入cost-baseline。

(3)時間點:執行前期
=>我會先看看fast-tracking中的選擇性依賴關係!如果schedule reserve能cover,那不管它,但要強力監控!如果cost reserve充足,那我會考慮用crashing。而且在專案執行的前期,新人的加入,可以有一些緩衝與容忍度讓新人融入團隊!或者外包給別人,但自己的團隊要花費些心力在外包廠商跟專案範圍的接合處!

(4)時間點:執行後期
=>如果reserve都已經被用了差不多,而且團隊之間已有一定的默契跟向心力,那我會考慮fast-tracking先。因為rework的風險,跟加人把團隊搞雜的風險,我會比較擔心團隊垮掉的風險!

(5)時間點:快驗收的時候
=>考量工作的本質,如果只是文件撰寫等行政工作,或是黑箱測試可以比較獨立於原有團隊之外的工作,可以考慮crashing!那fast-tracking就比較不考量了,因為大概沒有什麼activity可以平行運作了!如果這些時程所包含的activity的delivery不太影響交付產品的主要功能,也在stakeholder的tolerance的邊界,那我會設法去嚕掉它,作變相的scope change。

以上是肥蝦個人小小的看法!以下,肥蝦將分享一個我個人的實例:

曾經有一個專案的部份活動在執行發生delay,經深究原因發現是兩個同事在工作的接合界面有衝突。因為前者工作的負責人,比較懶散與不負責任,因此導致後者activity的負責人必須花費很多精力跟時間,去檢核前者的delivery。後來跟後者打個商量,如果他去cover前者的工作,他是否能負荷?對他是否也比較方便?而後者的回答是正面的。因此前者被要求離開團隊,不但省錢、省人,省下的錢一部份,發給後者當獎金!結果,大家是皆大歡喜,且有效的縮短delay的時間呢!

因此如果把時程問題背後的原因找出來!你會發現:並不是增加資源就會有效喔!


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pantc328
iT邦研究生 1 級 ‧ 2009-06-12 13:37:14

曾經有一個專案的部份活動在執行發生delay,經深究原因發現是兩個同事在工作的接合界面有衝突。因為前者工作的負責人,比較懶散與不負責任,因此導致後者activity的負責人必須花費很多精力跟時間,去檢核前者的delivery。後來跟後者打個商量,如果他去cover前者的工作,他是否能負荷?對他是否也比較方便?而後者的回答是正面的。因此前者被要求離開團隊.

為什麼不是專經離開團隊?這是專經督導不周.專經需要知道每個Member的性格,誰該做什麼事,誰會發生什麼事都可預知.
且每個專案都會有許多Check Point.當第一個Check Point 出現這種情形時.Project Manager 就要下去協調,而不是問題發生後去歸咎你的Member.

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一個專案團隊裏面,你會相信誰!
濫竽充數!還是能發揮真正功效的!
對一個比較懶散與不負責任的人您會希望留在你的團隊中嗎?
有的人比較主動,有的人是被動!如果你可以減少人,然後增進團隊工作的效率!你為什麼不作!

pantc328 iT邦研究生 1 級 ‧ 2009-06-12 14:34:52 檢舉

專案經理就是在做這些事情,協調人,時間,金額...
而就人,每個人的型格會不一樣,有人會讀書,有人重邏輯,有人會畫圖.當然有些人會加班趕工,有的人不加班...這些你都要很熟,並且要投其所好.然後善用他們的特性去安排時間,安排工作.而不每天叫一些人來幹礁一頓.
我記得當初阿里巴巴的執行長(名稱忘了),有一篇訪談,說一個團隊裡就有唐山藏,孫悟空,豬八戒...人物.還說當初他剛成立阿里巴巴時連豬都不想進去.

pantc328 iT邦研究生 1 級 ‧ 2009-06-12 14:42:06 檢舉

我想很多專經都是這樣的.資源不足要資源,誰不聽話裁誰.功勞往自己身上加,責任不斷往外推.

沒錯!好的PM不好找!
但是任何團隊都需要汰弱抑強!
就像肥蝦常說的:「不會沒關係!但重要的是態度!」
每個人有每個人的特質,但重要的是工作的態度!
就像一個團隊裡就有唐山藏,孫悟空,豬八戒...人物
但最重要的是他們都要有一個態度,要往西方取經!
有挫折、有失敗、很正常!
專案經理應設法營造"團隊正面的氛圍"
專案經理也應該要一些基本的技能,不是找一個剛畢業的!
專案經理不是來享威權的,而是來營造跟增加專案成功的機率!
說實話!我比較欣賞從從底層出身,又不斷自我學習的專案經理!
每個應用領域都有專門的知識,這不是通過PMP考試的人就會的!
PM也要有居功不在我的人格特質!
總之遇到一個好PM是可遇不可求,肥蝦對自我的要求也是希望除了系統分析外,也能當一個好PM!
工作了一段時間,說真格的沒碰過幾個好PM,但等自己當了PM肥蝦會反過來想想自己以前的痛苦經驗!設法改變自己,儘量充實自我,隨時想想自己以前對PM的期望!儘量鼓勵自己當個自己心目中的好PM!

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pantc328
iT邦研究生 1 級 ‧ 2009-06-12 13:54:52

除非是需求變更,不然怎麼可能再去要資源?
在具經驗的PM裡,資源都可以算出,就算更正時程,資源還是不變的,不然每變動時程都來跟我要資源還得了.
變更時程,如果需求不變動的情形下,資源(人,時間,金額...)差異不大.你只要將資源利用重新排列就好了.比如某個時間的某個Case重要,我就將其它Case的人挪到這個Case來.等這個Case結束,再將這個Case的人力資源娜回下個Case.

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肥蝦個人的經驗是一個專案的資源不是專案經理說了算!
專案團隊的人有時是by case去投入的!人員的調動有時也不是專案經理說了算!

pantc328 iT邦研究生 1 級 ‧ 2009-06-12 15:11:11 檢舉

我寫一下我以前看過的經驗.我以前的公司是系統整合公司,所有的資源幾乎在簽約時決定,除非客戶的需求有變動.而整個可變動的資源是時間.金錢,人力不可能變動.因為是公司的利潤,老闆不可能給你,而時間就看專精的手挽去跟客戶交陪去延結案時間.
那時候來了一位年輕的專經(很多專經都很年輕,大學畢業沒多久),薪水高我很多成(老實說不管對薪水,能力,一些老人都不服),在一個Case中,他答應客戶要寫一個搜索引擎,因為這個引擎公司以前有用過.結果他叫系紛師研究作為,系紛師說這是第三廠商開發的引擎需要外購的.於是就討論到老闆那裡去,老闆二話不說就先幹角一次,再叫他自己出錢處理,結果不久他就從人間蒸發了.

您為什麼不跳出來當PM?
那您跟您那些所謂的"老人"為什麼不服?
就因為薪水嗎?
如果是能力您又希望那為PM俱備那些能力呢?(希望您不會犯了一些所為SUPER PROGRAMER的問題,眼界只看到技術能力!很多SUPER PROGRAMER轉型當PM只會"作"專案,而不會"管理"專案)
現在我在的這家公司PM基本上是從work的技術底的人去挑出來的!
案子是由sales負profit/loss之責!
所以一個PM並不好當!
也不是所有有技術能力的人都能當PM的!

pantc328 iT邦研究生 1 級 ‧ 2009-06-14 12:08:17 檢舉

我對PM一點都不感興趣.我的規劃是Programmer->SA->技術經理事.當然我對稱讚也沒差,只是我希望做到這種價值.
而目前最想完成的工作,是把公司的ERP做好,等上線後在跟老闆談加薪.如果不滿意就拿目前的作品去別家公司.
我在上面發言,不是要凸嘲某人,也不是在否定某人.而是在實務(多年開發測試的經驗)跟理論(學校,補習班)作對應.
學歷,證照...對政府機關,大型企業..或許有用.但社會上會比這些東西更覆雜.而企業講求是穫力.老闆不管你用偷拐騙搶方式.他也不管你有沒用怎麼PMP方式.反正你達到最終的成果就對了.
PM來來去去,真的對專案開發有加分的少,來亂的多,往往只增加專案覆雜度.坦白說專經只是老闆前面的檔箭牌.

嗨!
肥蝦各人是認為您是一個純技術導向的人!
每個人有每個人的志向,只要立定自我的方向,就是對自我的成長的要求.
肥蝦僅是認為您如果可以的話,多一點容忍多一點同理心,以方便跟不同位置的人一同共事.
畢竟一個專案不是僅靠技術就可以成功的.

對您所說:「如果不滿意就拿目前的作品去別家公司.」這要特別小心!
如果您現在是正職且拿有薪水,還請 您注意 貴公司的聘用條款!您可能會有觸法之虞喔!

pantc328 iT邦研究生 1 級 ‧ 2009-06-15 09:50:01 檢舉

1.我不是不忍耐的人,也不是非同理心的人.人家要我們怎麼做,我就怎麼做.當然討論嗎!就是有正反二意見,這樣才叫討論,討論才有意義.
2.我覺得當PM是很辛苦的事.以前剛入社會時也是滿身熱血的活力青年.總覺得Team有我加入會更好,把一些新技術,新的專案管理帶給大家,一開始會叫好,但過不了幾周就回覆原態,反而成為被評論的對象.
3.專案管理.你們所學的根本趕不上的變化,專案很多朝令夕改.很多專案每天都在開會,根本沒有給專經思考的空間.到最後專經只用到二項工具.1.甘特圖.專案時程有變動,簡單嗎,重拉甘特圖.你們就按時間完成.2.工作日志,每天做什麼寫出來,為什麼無法完成,原因,解決方式.
4.我甲級貧民的薪水,不可能簽約,我的作品在我腦中,所以不會有問題.

很多人總是急著去把"自己"認為良善的,去"強迫"推廣給某些人.
肥蝦認為您可能沒有碰過好的專案經理!
專經只用到二項工具(甘特圖,工作日誌)這是兩種常用的工具但不是惟一的兩種.
一個專案經理無法凝聚團隊的向心力,試圖掌握專案的不確定性,就無法稱上是一個稱職的PM.

肥蝦不知道何為"你們"所學的根本趕不上的變化?
肥蝦出道至今還算可以,很多事是一步一步來的!
不斷的學習才是成長之道!
一般專案朝令夕改.只有一個根本原因:您在參與的專案是一個您或您公司完全不瞭解的領域,完全沒有BUSINESS KNOW-HOW,妄以為只要會寫程式就能作專案!結果是被也許也不瞭解全貌的user拉著團團轉!因為您們的團隊中沒有人有辦法去跟user作全盤的溝通與瞭解,所以專案才會朝令夕改.
肥蝦僅在銀行類的金融軟體,除了技術能力外,金融專業課程,稽核課程,銀行與政府法規的動向也是要去注意的.

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alexc
iT邦高手 1 級 ‧ 2009-06-12 15:47:14

理論跟實務還是有差距的
一般來說,當初給多少資源,就不太可能增多,除非要賠錢賠不完

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yinshih
iT邦新手 4 級 ‧ 2009-06-14 11:12:05

這個題目的答案應該是fast-tracking,理由很簡單,fast-tracking專案經理只要調整工作而且操之在我,而其它的方法,不是增加成本就是降低產出而且操之在人。

這是一種典型的傳統美式思維和文化,不見得適用於所有的文化或情況,而且在某些情況下,可能會讓小問題擴大到不可收拾。

這種題目簡化了專案管理所處的實際複雜世界,實在很不好。

所舉的實例顯示出這個專案經理的不適任,不僅識人不明還至少高估了一個人力。有些老闆可能對專案結束後有超額盈餘感到高興,有些老闆可不喜歡這種狀況(我就碰過二個世界級外商不喜歡這種情況),理由有好幾個,例如:高估專案所需資源的結果可能會導致放棄爭取某些標案而失去賺錢的機會;投入專案的資源如果高於實際需求,則通常會造成浪費。

您說的沒錯!
嚴格來說:超支跟有盈餘都是不好的!就如您所說的對公司都有不好的影響!
考題跟PMP只不過是自我要求增強自我思考與能力的管道,而不是最終的結果!

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pantc328
iT邦研究生 1 級 ‧ 2009-06-15 10:21:05

超支跟有盈餘都是不好.這個在政府機構尤其重要.每年各機關都會編預算.如果今年預算沒有用完的話,明年的預算就不可以大於今年的預算.這就變成機關年度前幾個月不敢花太多經費怕透支.年度結束幾個月,又想辦法搞一些有的沒有的事情去消耗剩餘的預算.

肥蝦忝任立委助理四年,基本上這些還都是有辦法應變的!
就看您懂不懂門道.
基本上作政府的專案,要多替user考量user的法規issue,這是很重要的!
因為很多公務員的心態是比較保守的!違法犯紀對一個小小的公務員是非常重大的危害!

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