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第 11 屆 iThome 鐵人賽

DAY 20
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Software Development

敏捷 30 天養成計劃系列 第 20

敏捷中班~衝刺計畫會議

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衝刺計畫會議的定義

『衝刺計畫會議』(Sprint Planning Meeting)的目的在於將『產品待辦清單』(Product Backlog)中最重要、價值最高的工作項目排入『衝刺代辦清單』(Sprint Backlog)的一個『儀式』。

在『儀式』進行前,有些事情是需要先確認是否已經完成,我把這稱為『準備就緒』(Definition of Ready)。

在 Scrum 中的『衝刺計畫會議(Sprint Planning Meeting)』,像是一種上戰場前的『誓師大會』,決定要攻擊的衝刺目標(Sprint Goal),並建立起團隊求勝的士氣。但是很多人卻不知道『誓師大會』前的準備工作是很重要的,也就是『三軍未動,糧草先行』。在 Scrum 中我們通常稱這些在『衝刺計畫會議』的準備工作為『準備就緒』或『就緒定義』(Definition of Ready)。

對我個人來說,『準備就緒』很重要!『準備就緒』很重要!『準備就緒』很重要!因為很重要,所以要講三次。
衝刺計畫會議做些什麼呢?

『衝刺計畫會議』包含了兩個部分,以一個長度為一週的『衝刺』,『衝刺計畫會議』約需要兩小時,如果『衝刺長度』為兩週,則『衝刺計畫會議』約需要四小時,依此類推。

衝刺計畫會議第一部分(Sprint Planning Meeting Part 1)

參與人員包含了產品負責人、開發團隊、SM。

衝刺計畫會議第一部分,著重的重點在於『做什麼?』(What to do)『為什麼做?』(Why to do)。

衝刺計畫會議第一部分需要哪些步驟呢,這部分有不同的操作方式,我先簡單介紹主要的步驟,你可以按你的情境增加或修改。

  1. 產品負責人拿出他『期待』開發團隊在這次『衝刺』完成的工作項目。這用的是『期待』,而不是『一定要完成』,表示『開發團隊』是可以表示意見的。
  2. 假設產品負責人拿出了三個『工作項目』,並逐一說明三個『工作項目』的商業價值(為何而做)。產品負責人在如何決定要拿多少個『工作項目』呢?一個是用團隊過去點數的速率(velocity)做為參考,一個是依照先前的經驗給個工作項目個數,比如說『大的三個』。
  3. 『簡述』工作項目的內容。這裡用的是『簡述』,是指『工作項目』的主要情境與需求應該在『產品精煉會議』中有討論過。我建議由產品負責人先『簡述』一下工作項目,然後再由開發團隊『詳述』。
  4. 『開發團隊』對產品負責人提出的『工作項目』進行初步評估,比如說:評估後發現三個太多,則提出只做前兩個。或者,三個工作項目中,第一個因為某些限制,建議先完成第二、三個。或者,第二、三的工作項目可以調整一下順序。或者,三個皆可以完成,可以請產品負責人再給第四項。
  5. 『開發團隊』對確認要進行的工作項目進行『寫出使用者故事』的步驟,再由產品負責人確認無誤。

簡單來說,五大步驟分別是:『說出期待』、『說出價值』、『簡單描述』、『調整順序』、『使用者故事』。

衝刺計畫會議第二部分(Sprint Planning Meeting Part 2)

參與人員包含了產品負責人(可不參加)、開發團隊、SM。

衝刺計畫會議第二部分,著重的重點在於『如何做?』(How to do)。第二部分,主要的工作是『開發團隊』,產品負責人只需要回答問題,可不需要全程參與。

衝刺計畫會議第二部分需要哪些步驟呢,這部分有不同的操作方式,我先簡單介紹主要的步驟,你可以按你的情境增加或修改。

  1. 拆解工作任務,將一個使用者故事拆解為多個『工作任務』(Task),每個使用者故事及任務的驗收條件為何?
  2. 如果開發團隊不是『跨職能團隊』(Cross Function Team),接下也可能是分派工作,也就是這張使用者故事,任務 1, 2 為 Backend,任務 3, 4, 5 分別為 iOS, Android, Web。
  3. 如果是跨職能團隊,則不建議再這時候進行任務分派,因為這時候可以討論實作細解,讓資淺者可以學習,等到正式開工時,再由開發團隊認領工作任務,而不侷限某人只能開發某些事。
  4. 如果可以的話,對於首先要進行的『工作任務』(Task)進行估計時間。其餘的工作項目及工作任務等快要進行再估計。

我常分享給團隊『工作任務』如果能估計時間是一種學習,是一種驗證對工作任務是否了解的步驟,也可以檢驗是否討論充足。開工前由認領者估計工時,預計三小時完成,也可以幫助聚焦。如果最後超過三小時,也可以想一想發生什麼事?幫助下次對需求及工作任務的討論。

衝刺計畫會議怪味道的七八點

  1. 不知為何而戰:產品負責人沒說明工作項目想得到的價值,開發團隊也沒有問。問題總是一體兩面的,產品負責人沒說,不表示開發團隊就不能問。一個不說,一個不問,怪味道是兩方造成的,而不是單一方的責任。
  2. 只能多不能少:長期工作項目一個都不能少,開發團隊對接收到工作項目也毫無意見的全盤接收。
  3. 只想聽不想問:整場衝刺計畫會議聽產品負責人一個人說,團隊不想問,也不想討論,底下各做各的,開工時才發現眾多問題。
  4. 永無止盡討論:花了超過時間限制還是討論不完,決定明天繼續討論下去,把所有的工作項目都討論完才開工。
  5. 一次全部估時:不僅花時間把所有的工作項目討論完,也花時間把所有的工作任務給估計時程。
  6. 點數超過預期:進入衝刺待辦清單的工作項目超過以前的消耗速率,或超過團隊能負荷的工作項目個數。
  7. 不是重要先做:進行的方式,不是重要級高的先討論,而是小的先討論。
  8. 主要任務卡住: 某個工作項目在『產品精煉會議』中沒討論清楚,對需要也不明確,發現某個主要的工作任務是會被卡住的,短期間無法處理。

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