Bernard：那我有個問題，因為還蠻多我們碰到同學他會擔心東西講太淺，或是被人家批評說什麼東西，或者是會給自己壓力，你個人的經驗或是身邊的工程師朋友，有什麼特別的方法去 overcome 這個壓力，比如說不要設定明確的目標，也有些希望把影片 po 到 YouTube 上面追求別人訂閱，變成一個很大的壓力，那你有什麼建議跟大家分享一下嗎？

Richard：我覺得這樣思考，就是一淺還有一淺淺， 這世界 always 還有比你更菜的人，這其實就是很現實，一定還是有比你更菜的人，像大家如果已經轉職成功的，你現在寫的東西可能正在修 ALPHA Camp 課程的同學，他可能就不是那麼理解，總是會比你有更 junior 的人，這很正常，不要覺得說我寫出來就顯得我好像比較弱，也沒有，你說寫錯怎麼辦？那不是正好，如果寫錯有人跟你 comment 說，其實這個不是這樣子的，你也是得到一個學習的機會，我覺得當然在整個台灣這樣子的文化，可能大家就覺得說，你就是愛現才會寫這些東西，可是我覺得也就不要這樣想，因為我們其實還是要 respect 這些願意能夠付出的人，所以就寫不要有壓力，反而我看到那些可以量產的人，他就覺得反正我就是寫，你覺得我錯我就改。

Bernard：我們看到的經驗是，第一：在你撰寫的過程會讓你對自己的理解更清楚，因為你需要把內容在腦袋裡整理一下。第二：剛剛有講到我們的課程分很多學期，每一個學期都有學生把一些筆記寫出來，而這些筆記對後來的學弟妹都非常受用。只要你用心學，把它整理一下的話，一定可以幫到一些人，所以不要太擔心，不要給自己太大壓力。

話說回來，所以作為 CTO，Richard 你還是會去經營技術社群，幫助公司推廣，把公司的在求職者心中的定位透過分享拉高，之後開始變成進入一個團隊管理的階段。

Richard：我一開始就是當 CTO，覺得自己程式寫得還可以。但除了寫程式之外，我有機會多去分享，然後大家覺得我們公司技術還不錯，好像就很稱職。

後來發現這是完全不夠的，還有很多事情要做。比如找了很多同事進來之後，你就這樣想，如果今天你在一個球隊裡面，有很多人都會打球，你覺得 CTO 在這球隊裡面該是最會打球的那個人，最會投球的人嗎？那不見得，因為這終究是一個 team sport，那就跟球隊會有教練，而教練的影響常比明星球員還大。

這時候我就慢慢意識到說，其實這大概是已經創業三五年的時候，就意識到其實團隊是更重要的，教練不見得是最會打球的人，但他可以讓大家能發揮一個最大的 output。作為一個工程主管，你會說工程主管一定最要會寫程式？其實就也不一定。我們都知道勇士隊很厲害， Steve Kerr 他當 NBA 球星的時候打得很好嗎？也不見得，可是他當教練可以當得非常的好，所以這其實是兩件事情。

【註：不知道 Steve Kerr 的可以看這裡】

重點是我們要去「最大化 (maximize)」團隊的產能。當領導者把專注力放在如何讓這個團隊的產值是最高的，這時候會發現有很多你需要去學習的事情。比如說，像課綱裡面可能會提到說測試等等的這些東西，可是很多人可能在學習的時候，說實在我自己也是，以前自己在學寫程式的時候，會覺得說寫測試也好，追求什麼測試覆蓋率等等的到底要幹嘛？可是慢慢的，當你開始帶領工程團隊之後，就發現寫測試很重要，可以把很多團隊的知識內化進來，在這段過程當中，我覺得去學習到怎麼去當個所謂的技術主管，技術主管包含什麼？比如說像最簡單的，你自己寫程式的時候可能就覺得說，我的 if 後面要不要換行，像 JavaScript 到底要不要加分號，這感覺就是喜歡怎麼樣就怎麼樣，但要或不要其實都可以。

我覺得做為一個好的技術主管，倒不能說我有一個主見，就是加分號就是爛、不加分號比較棒，我覺得不能這樣想。而是說團隊可不可以一致，好像套件也是一樣，像我知道我們學的是 Vue ，如果今天你就是有團隊成員說我想用 React ，或是 Vue 要出 3.0 了，我想升級 3.0，那怎麼辦？有沒有辦法取得一個共識？你怎麼去評估這件事情？不要說是技術主管，光是做為一個比較 senior 的工程師 ，常常都會遇到的問題是如果估計自己所需要投入的時間。比如 CEO 問這個功能要做多久？這個 bug 一直壞可不可以趕快把它修好？你估時間也很重要，你說估時間跟你很快把它修好，其實是兩件事情，有時候其實對於公司來講，重要的不是說今天有 bug 你馬上三分鐘修好，因為本來就需要時間。但更重要的，是你能不能夠準確的讓其他人知道你所需要的資源與時間。這樣，大家才能規劃如何應對，以及設定其他持分者的期待。比如網站壞掉，客服電話一直進來。你能不能跟他講說，我們可能需要多久才會修好。他們有一個大概的時間，才能規劃不同的處理方式。

Bernard：這是很重要的提醒。很多工程師以為別人只在乎把問題解決。而問題被解決的確很重要，但你要花一小時、一天、甚至一週來解決，對公司來說，都會導致不同的應對與處理方式。

Richard：每錯。我後來就意識到，對於這種所謂的工程團隊，我們要有一個成果，成果這件事情不是就是說我超級會寫，超級厲害，我是「美國隊長」，我產出超高！就天下無敵。不是這樣子的，而是我們怎麼樣 work as a team ，然後對隊友負責，建立共識。比如要升級 Vue ，可以升要升大家一起升，然後怎麼樣有一些 test plan ，不能說有個工程師說我要升，他就自己去升了。我們自己當工程師的時候，我們也不希望我們的團隊長這樣子，所以慢慢意識到，去當工程師主管有一些其他的 soft skill，比如說包含你怎麼去導入測試導入怎麼樣，然後當然很多同仁之間的一些技術上的決策的問題。這些大概到創業三五年之間才會理解到，光從一個好的開發者，開發者可以去分享這些東西，有一些社群的聲量吸引其他人加入我們公司，到原來帶團隊要跑得遠，其實又有一些其他的 skill 要學習。