前言

這篇雖然主要是給團隊裡的領導人看的，但是就如講者所說，其實不管你是哪個位子的人你都可以做這些事情。所以當你發現感到迷惘覺得團隊的效力（1+1 < 2）不比個人效率還好的時候，你或許可以聽聽看這篇文章得知你們團隊的階段，並嘗試去弭平那些磨擦力。

演講總結

這篇演講想傳達的是團隊的重要性，與身為leader你要如何克服這些摩擦力，以發揮團隊的績效。

講者把團隊分成四個階段（拍謝我真的是不知道怎麼翻這些詞XD）

（圖片來源：原講者投影片）

1. 形成（Forming）：團隊剛形成的時候大家都很新鮮。
2. 風暴（Storming）：而後會發現有各種摩擦需要克服。
3. 規範（Norming）：慢慢的理解彼此之後開始建立規範。
4. 執行（Performing）：最後找到共同做事的方式，發揮團隊效力。

而這四個階段不是靜態的，會不斷的調整，因為團隊人來來去去，所以很可能會是個cycle不斷的迭代。

其中最重要也是最困難的是從forming到norming的階段，因為這部份你們會有非常多的摩擦，處理不好的話也會導致無法走到下個階段。

而你要怎麼處理這些摩擦呢？首先你要先理解每一個團隊成員，然後彼此調整，找到大家舒適的溝通與合作方式。

了解核心價值

講者說有個framework是把大家的核心價值分成6類（BICEPS），當你理解每個人在意的是哪些部分時，你可以嘗試使用這部份與他人溝通，與建立好的溝通方式。

1. 歸屬感（Belonging）
2. 前進感（Improvement/progress）：感受到事情有在變好或是有進度朝向目標。
3. 選擇的權力（Choice）
4. 平等性（Equality/fairness）
5. 可預測性（Predictability）：可以預測現在做的事情是對未來有幫助的。
6. 重要性（Significance）：感受到所做事物的重要性。

講者講了個非常不起眼但常見的例子，是大家在所有方面都會被影響到的：換座位。

• 換座位會造成歸屬感改變，一是你身邊的人可能會變，物理上的舒適圈消失。
• 換座位會引發想像公司是否正在改變方向與政策，原有目標進度是否會因此而中斷？
• 換座位顯然是會影響到選擇權。因為你未必有權力去選擇新的座位。
• 換座位想當然耳也會有公平性的問題。為什麼他人可以靠窗，我卻不行？
• 換座位會讓人感受不確定性，無法預測未來例行工作方式的改變，例如可能距離廁所比較遠導致上廁所便麻煩之類的影響。
• 原座位對某些人來說可能很重要，例如比較靠牆、比較靠近老闆、不會背對老闆等等。

雖然只是件小事，但同樣的可以用在其他比較大的變遷上。當在處理這類事情時，比需要知道大家在乎的點是哪裡，才能與每個人好好的溝通，也才能讓大家感受到被重視。

給予反饋

大家不擅長給予別人反饋，或者不擅長聽取反饋，已是眾所皆知的問題。所以講者在此講了個反饋公式（feedback equation）教導大家怎麼給予有用的反饋。

"觀察"行為 + 討論行為"帶來的影響" + 反思的"詢問" = 可被落地的"反饋"

不過要記得的是，給予反饋的目的是為了幫助別人成長，所以好的反饋必須要是**明確（specific）與可被執行（Actionable）**的。

團隊流程與規範

當團隊進入Norming之後就可以思考要建立哪些process或寫下憲章可以達到Performing的階段。

在這些團隊的文件中，你可以列出一些團隊流程的事，或者做事方式的共識（例如要花多少時間帶人，一些meeting的流程）。不過最重要的是要寫下團隊的任務與願景（mission & mision），讓大家清楚知道方向是在哪。

這裡講了兩個重點：

1. 團隊流程要不斷的迭代，流程不是死的規定，而是隨著時間要不斷與時俱進的。
2. 也因此必須要有檢討會（Retrospective），平凡的檢討團隊的健康狀況。

關於團隊成員的責任，可以用類似Venn diagram的方式去畫畫看，例如下圖：

（圖片來源：原講者投影片）

可以清楚的看出哪些事情是自己的責任，哪些是與別的角色都有的共享的責任。

總結

最後講者想強調，團隊有摩擦力與不安全或健康的環境是完全兩回事，如果你發現不是摩擦的問題而是大環境的問題，請記得適時的離開。

個人心得

雖然這篇在講的是團隊管理，但是我覺得蠻受用在很多狀況的，例如感情(?)也是會有熱戀期→摩擦期→取得共識→從此過著幸福快樂的日子之類的。而且同樣的會被外部因素影響而重新循環的狀況。

另外上面講BICEPS的model我覺得感覺蠻實用的，我在當leader時很大一部分是要從與團隊成員的溝通中理解大家重視的事情，但始終尚未找到好的framework。在BICEPS的原文裡有給出一個Coaching可問的問題去理解大家重視的事物，看了一下感覺非常的實用@@a。雖然我現在已經不是leader了但是似乎也可以用在與人平日的溝通上(?)

用別人在乎的方式溝通

用別人在乎的事情與別人溝通這件事我也深有感觸。舉例來說，相對於我們做的任務的重要性，我更在乎的是做任務對我們團隊成員帶來的影響是什麼。你跟我說做這個feature的目的是能減少系統發生錯誤的機會，對我來說可能優先度就不會這麼高，畢竟bug到處都有為什麼我們現在必須要馬上做這件事。但如果你說的是做這個feature能減少我的團隊手動修復問題的時間，而每次修復都至少要花個一兩個小時，那我覺得對我來說就是蠻高的priority，因為我做的事情是切實幫助到我身邊的人與減少我們的工作量的。

當我叫我團隊的成員做feature的時候要更加小心點，上線後要記得檢查有沒有問題，會聽進去的人也不見得多。並不是說他就是個不好或沒潛力的人，只是你在這件事的溝通上沒有打到人家在乎的點。如果你知道他在乎歸屬感的話，你就可以跟他們討論：當你沒檢查問題最後出問題時，出事的時候是誰會要跟你一起負這個責任？請他可以站在那個人的角度想。如果晚上要吃飯的時候，被report一個live issue但根本不是你的問題的話，你會不會很不爽？而這份不爽又會如何影響到你與同事間的關係？如此一來或許他就能更感同身受一點做這件事最後造成的影響是什麼，因而去改變自己對事物的責任感。

關於作者

本書作者Lara Hogan是Resilient management的作者（Good Read 4.3超高的O.O），前Kickstarter的VP與Etsy的Director。現在是wherewithall的founder，也是個訓練領導人的公司。