前言

這篇演講適合所有人聽，特別是當你覺得「為什麼我明明在做對的事情，但大家都不接受我的意見」時，其中的差別可能就是你並沒有「影響力」，而這篇演講就是在教你如何增加你的影響力。

演講總結

這篇演講的重點，在於如何提昇你的影響力。

在職涯上有所突破的秘訣，其實就是增加你在人群中的影響力。頭銜本身不會給你影響力，你必須要真的有能力才能給出影響。而在影響力中，做對的事情只是成就的一半，原因是在現實生活中，要造成影響力不是像電腦只有0跟1，更多的是要影響人，而人（你也知道的）是個非常難搞的生物。

也因此此篇演講講了三個重點，可以幫助你提昇你的影響力。

讀心術

秘訣就是「問問題」。

1. 利用問題去了解別人的想法，了解他們原本既定認為的事情。並且在問問題的過程中，也嘗試讓他們去反思與理解你的想法。舉例來說，你想跟老闆說我想多花時間處理我們的技術債，而老闆說「這不是我們的top priority」。你當然可以反駁，但更好的方法是詢問「那我們的priority是什麼？」。
2. 練習從你想說服的人中尋找模糊字眼（Blur word），澄清這個blur word的意思是什麼？對他來說又是哪裡重要？例如說常聽到的越快越好（ASAP），你可以問說所以到底可以接受多慢，為什麼越快越好？對你有什麼好處？
3. 用量化方式問問題。例如說你可以問說：現在你對這個page的滿意度是1到10幾分？而我們要怎麼樣才能從4分進步到5分。比起思考怎麼樣是完美，不如思考怎麼樣可以進步，也比較好訂定里程碑。

操縱現實

操縱現實的重點就是你要訂定你的策略（Strategy），並且寫在大家都看得到的地方。

雖然工程師們都不喜歡這個詞，覺得Strategy是business要做的。但現實是strategy是驅動大家往相同目標最容易的方式。所以講者教大家一個最簡單的策略定法：「重視...勝於（Even Over）」

找出兩件對聽眾重要的事情，將Even Over加到句子之中。例如

• 我們要「重視修bug」勝於「開發新的feature」
• 我們要「加速迭代產品」勝於「優化UI」

制定策略的好處是與你的團隊達成共識：告訴大家這兩件事情都很好，但我們當下只能著重於其中一件事情。也因為有了這個共識，所以大家在做決策的時候不一定要與你討論，因為孰重孰輕其實已經相當清楚。

預測未來

最後講者提到的預測未來，其實是預測大家對你的決策的結果。

而方法其實也沒有很複雜，就是私下先橋好所有事情。當你有idea形成的時候，事先去跟大家詢問feedback，開始social去理解大家對事情的想法。

慢慢偷偷地建立你的觀眾群，然後詢問所有你覺得很難搞的人的意見，讓大家感受到對做這個決策是有貢獻的。最後記得把討論的內容寫下來變成文件，以防大家變心或者遺忘討論內容。

等到時間到了，確定大家的問題都已經cover了之後，才公開宣佈這個決定。那自然在公告的時候大家都能夠接受，你也能預測到你想要的未來。

總結

其實上面說的整個過程，就是所謂的「政治」。目的並不是要真的去操縱人心，而是要建立影響力。

我們之所以值得獲得公司給的薪水，並不是因為我們會寫扣，而是因為我們能做困難的決策，並且提昇影響力以達到更遠大的目標。

個人心得

這篇算是粗淺的討論在公司做決策時，特別是做出的決策會影響別人時，怎麼樣的流程才能讓大家能信服。說白了其實就是一些政治手段，雖然講起來好像很骯髒，但是單純堅持自己做的事情是對的是無法帶來任何影響的。

關於個人信譽

雖然上文沒有提到，但我覺得以往建立的個人信譽也是蠻重要的影響你決策成敗的。因為人們往往會傾向於相信與接受你信任的人提出的方案，而對於你感到陌生，或者不信任的人的建議，通常會非常的抗拒，上面講的三種方法其實某種程度上也是在嘗試建立別人對你的信任，必須要讓別人覺得他們的聲音是有被聽見的，才有機會接受你的建議。

關於制定策略

不知道大家有沒有遇過，突然某個feature殺進來說這個很趕要快點做出來上線，要加班趕工完成，或要打亂原本事情的排期都事小，但問說為什麼這麼趕的原因，卻只得到一句「老闆說的」。做為開發者或者leader的你會怎麼想？

制定策略的目標，我自認為一個目標避免上面這種事情發生。並不是說不會有突然殺進來的feature這件事，世界變化很快，總是會有urgent request進來完全可以理解，但是為什麼我們要花費大量心力去把原本好的排期換成「老闆要求的需求」？我們原本的排期，本來就已經是一個資源爭奪的結果了，現在正在做的事情也是當下的high priority，那為什麼老闆的priority就可以凌駕於我們團隊訂的priority？

如果今天老闆已經跟全公司都align好目標訂好公司的策略，今天即使有急事插進來說要先做，那我覺得也合情合理畢竟一開始就明定了這是策略的優先級。但情況往往總是我們不知道公司的策略在哪裡，然後所有事情都是老闆說了算，那我們豈不是也沒必要訂目標，反正我們訂了馬上又會被打亂。

當然這中間可能存在很多的問題，包含溝通問題，包含資訊不透明，包含公司怎麼看待員工，包含各種文化的問題。不過對於對於策略不明確的壞處，我倒是覺得蠻可以感同身受的。

關於事先協調

這點在我們的產品經理（PM）中基本上是做的淋漓盡致了。我們一般在開需求評審會（PRD review）之前，好一點的PM其實都會先私底下與工程師們確定好方案可行性與確認相關的stakeholder也已經接受提案了，因此大部分狀況下PRD review只是一個形式去確認大家的理解是一樣而已。如果身為一個PM不先做這件事，那就必須要有心理準備在PRD review上被工程師批鬥(?)或者在meeting中討論與詢問許多一些細節，導致整個meeting變得非常沒有效率。