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2021 iThome 鐵人賽

DAY 16
1
IT管理

邁向Tech Leader的成長之路系列 第 16

15. 做對事是不夠的,你還必須要有影響力。

前言

這篇演講適合所有人聽,特別是當你覺得「為什麼我明明在做對的事情,但大家都不接受我的意見」時,其中的差別可能就是你並沒有「影響力」,而這篇演講就是在教你如何增加你的影響力。

演講總結

這篇演講的重點,在於如何提昇你的影響力。

在職涯上有所突破的秘訣,其實就是增加你在人群中的影響力。頭銜本身不會給你影響力,你必須要真的有能力才能給出影響。而在影響力中,做對的事情只是成就的一半,原因是在現實生活中,要造成影響力不是像電腦只有0跟1,更多的是要影響人,而人(你也知道的)是個非常難搞的生物。

也因此此篇演講講了三個重點,可以幫助你提昇你的影響力。

讀心術

秘訣就是「問問題」。

  1. 利用問題去了解別人的想法,了解他們原本既定認為的事情。並且在問問題的過程中,也嘗試讓他們去反思與理解你的想法。舉例來說,你想跟老闆說我想多花時間處理我們的技術債,而老闆說「這不是我們的top priority」。你當然可以反駁,但更好的方法是詢問「那我們的priority是什麼?」。
  2. 練習從你想說服的人中尋找模糊字眼(Blur word),澄清這個blur word的意思是什麼?對他來說又是哪裡重要?例如說常聽到的越快越好(ASAP),你可以問說所以到底可以接受多慢,為什麼越快越好?對你有什麼好處?
  3. 用量化方式問問題。例如說你可以問說:現在你對這個page的滿意度是1到10幾分?而我們要怎麼樣才能從4分進步到5分。比起思考怎麼樣是完美,不如思考怎麼樣可以進步,也比較好訂定里程碑。

操縱現實

操縱現實的重點就是你要訂定你的策略(Strategy),並且寫在大家都看得到的地方。

雖然工程師們都不喜歡這個詞,覺得Strategy是business要做的。但現實是strategy是驅動大家往相同目標最容易的方式。所以講者教大家一個最簡單的策略定法:「重視...勝於(Even Over)」

找出兩件對聽眾重要的事情,將Even Over加到句子之中。例如

  • 我們要「重視修bug」勝於「開發新的feature」
  • 我們要「加速迭代產品」勝於「優化UI」

制定策略的好處是與你的團隊達成共識:告訴大家這兩件事情都很好,但我們當下只能著重於其中一件事情。也因為有了這個共識,所以大家在做決策的時候不一定要與你討論,因為孰重孰輕其實已經相當清楚。

預測未來

最後講者提到的預測未來,其實是預測大家對你的決策的結果。

而方法其實也沒有很複雜,就是私下先橋好所有事情。當你有idea形成的時候,事先去跟大家詢問feedback,開始social去理解大家對事情的想法。

慢慢偷偷地建立你的觀眾群,然後詢問所有你覺得很難搞的人的意見,讓大家感受到對做這個決策是有貢獻的。最後記得把討論的內容寫下來變成文件,以防大家變心或者遺忘討論內容。

等到時間到了,確定大家的問題都已經cover了之後,才公開宣佈這個決定。那自然在公告的時候大家都能夠接受,你也能預測到你想要的未來。

總結

其實上面說的整個過程,就是所謂的「政治」。目的並不是要真的去操縱人心,而是要建立影響力。

我們之所以值得獲得公司給的薪水,並不是因為我們會寫扣,而是因為我們能做困難的決策,並且提昇影響力以達到更遠大的目標。

個人心得

這篇算是粗淺的討論在公司做決策時,特別是做出的決策會影響別人時,怎麼樣的流程才能讓大家能信服。說白了其實就是一些政治手段,雖然講起來好像很骯髒,但是單純堅持自己做的事情是對的是無法帶來任何影響的。

關於個人信譽

雖然上文沒有提到,但我覺得以往建立的個人信譽也是蠻重要的影響你決策成敗的。因為人們往往會傾向於相信與接受你信任的人提出的方案,而對於你感到陌生,或者不信任的人的建議,通常會非常的抗拒,上面講的三種方法其實某種程度上也是在嘗試建立別人對你的信任,必須要讓別人覺得他們的聲音是有被聽見的,才有機會接受你的建議。

關於制定策略

不知道大家有沒有遇過,突然某個feature殺進來說這個很趕要快點做出來上線,要加班趕工完成,或要打亂原本事情的排期都事小,但問說為什麼這麼趕的原因,卻只得到一句「老闆說的」。做為開發者或者leader的你會怎麼想?

制定策略的目標,我自認為一個目標避免上面這種事情發生。並不是說不會有突然殺進來的feature這件事,世界變化很快,總是會有urgent request進來完全可以理解,但是為什麼我們要花費大量心力去把原本好的排期換成「老闆要求的需求」?我們原本的排期,本來就已經是一個資源爭奪的結果了,現在正在做的事情也是當下的high priority,那為什麼老闆的priority就可以凌駕於我們團隊訂的priority?

如果今天老闆已經跟全公司都align好目標訂好公司的策略,今天即使有急事插進來說要先做,那我覺得也合情合理畢竟一開始就明定了這是策略的優先級。但情況往往總是我們不知道公司的策略在哪裡,然後所有事情都是老闆說了算,那我們豈不是也沒必要訂目標,反正我們訂了馬上又會被打亂。

當然這中間可能存在很多的問題,包含溝通問題,包含資訊不透明,包含公司怎麼看待員工,包含各種文化的問題。不過對於對於策略不明確的壞處,我倒是覺得蠻可以感同身受的。

關於事先協調

這點在我們的產品經理(PM)中基本上是做的淋漓盡致了。我們一般在開需求評審會(PRD review)之前,好一點的PM其實都會先私底下與工程師們確定好方案可行性與確認相關的stakeholder也已經接受提案了,因此大部分狀況下PRD review只是一個形式去確認大家的理解是一樣而已。如果身為一個PM不先做這件事,那就必須要有心理準備在PRD review上被工程師批鬥(?)或者在meeting中討論與詢問許多一些細節,導致整個meeting變得非常沒有效率。


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1 則留言

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高魁良
iT邦新手 4 級 ‧ 2021-10-01 08:20:01

但是單純堅持自己做的事情是對的是無法帶來任何影響的。

金玉良言!政治手腕絕對不可或缺。在步調較慢的組織當中若想推動變革更是如此。

我看過的幾位技術主管因為自己不太懂相關技術,而任由手下的純工程師推動酷炫新技術,到頭來還是船過水無痕。了,但沒辦法大家一起對起來,也是蠻悲傷的故事。

請容許小弟再幫大大挑個刺:

我們要「加速迭代產品」剩餘勝於「優化UI」

small2kuo iT邦新手 5 級 ‧ 2021-10-01 08:56:56 檢舉

感謝高魁良m(_ _)m 趕著寫忘了校稿QQ

我看過的幾位技術主管因為自己不太懂相關技術,任由手下的純工程師推動酷炫新技術,到頭來還是船過水無痕。

咦所以這裡的技術主管是不是技術出生的嗎(?) 雖然懂不懂其實也沒什麼關係,自己也遇到過一些員工一直想用酷炫技術,結果搞到最後都是沒人想處理的鳥事|||

高魁良 iT邦新手 4 級 ‧ 2021-10-01 15:14:57 檢舉

那位主管本身也蠻厲害的,但就是抽不出力氣來做倡議、打造自己的觀眾群體、推廣新技術、周旋部門之間的政治...

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