第十八章：看見 Bug 的循環

應用理論：系統思考 (System Thinking)

「探索式代碼審查」的成功，極大地鼓舞了團隊的士氣，也讓他們對「高質量對話」的力量有了切身體會。現在，團隊已經具備了更安全的氛圍和更建設性的溝通工具，艾佛勒認為，是時候引導他們去挑戰一個更宏大、更複雜的議題了 那個懸而未決的「技術債」問題。

技術債，就像組織的慢性病，蠶食著團隊的生產力和幸福感。但它很難被量化，也很難向上級解釋清楚其嚴重性。艾佛勒需要一個強大的工具，讓團隊能夠將這個複雜問題的內部結構和動態關係「視覺化」出來。這個工具，就是系統思考 (System Thinking) 中的核心方法 系統循環圖 (Causal Loop Diagram)。

系統循環圖，是用帶有箭頭和極性（增強+或減弱-）的線條，來連接一系列變數，從而揭示系統中存在的增強迴路 (Reinforcing Loops) 和平衡迴路 (Balancing Loops)。它能幫助人們從線性的「因果鏈」思維，轉向看見相互關聯的「循環」的整體思維。

艾佛勒組織了一場主題為「解構我們的技術債」的工作坊。他沒有一開始就拋出理論，而是先讓大家回憶和分享，過去一年中，印象最深刻的一次由技術債引發的「救火」經歷。

故事很快就多了起來：因為一個老舊模組的 Bug 導致的全體通宵、為了兼容一個不合理的資料結構而寫出的天書般的代碼、因為缺乏自動化測試而導致的一次又一次手動回歸測試……會場中充滿了感同身受的嘆息。

在大家的情緒被充分調動起來後，艾佛勒走到白板前，寫下了一個核心變數：「Bug 數量」。

「好了，各位，」他說，「我們都討厭Bug。現在，請大家一起來當偵探。請問，是什麼直接導致了『Bug 數量』的增加？」

「代碼複雜度高！」
「缺乏測試！」
「需求變更頻繁！」

大家七嘴八舌地說。艾佛勒將這些變數一一寫在白板上，並用一個帶有「+」號的箭頭，從這些變數指向「Bug 數量」。這個「+」號代表「正相關」，即「代碼複雜度」越高，「Bug 數量」也越多。

接著，他又問：「好，那『Bug 數量』的增加，又會導致什麼後果？」

「我們會花更多時間去修復Bug！」一位工程師說。

艾佛勒在白板上寫下「用於修復Bug的時間」，並畫了一個從「Bug 數量」指向它的「+」號箭頭。然後，他問了一個關鍵問題：「那麼，『用於修復Bug的時間』增加了，會對什麼產生影響？」

後端工程師大衛立刻回答：「那留給我們開發新功能和重構的時間就少了！」

艾佛勒寫下「用於新功能/重構的時間」，並畫了一個從「用於修復Bug的時間」指向它的、帶有「-」號的箭頭。這個「-」號代表「負相關」。

「然後呢？」艾佛勒繼續追問。

前端工程師馬克接話道：「留給新功能的時間少了，但業務方的交付壓力不會減少啊！所以我們只能被迫加班趕工！」

「趕工壓力」這個變數被寫了下來。

「在巨大的趕工壓力下，我們會怎麼做？」

「我們會走捷徑！會為了求快，而犧牲代碼質量！」一個年輕工程師幾乎是喊了出來。

艾佛勒微笑著寫下「犧牲代碼質量 (走捷徑)」，然後畫了一個箭頭，從「趕工壓力」指向它。

最後，他問道：「那麼，當我們『犧牲代碼質量』時，又會導致什麼？」

整個團隊幾乎是異口同聲地回答：「Bug 數量增加！」

艾佛勒畫出了最後一根箭頭，從「犧牲代碼質量」指回了最開始的那個變數「Bug 數量」。瞬間，一個封閉的、宿命般的循環，清晰地呈現在了所有人面前。

「恭喜各位，」艾佛勒說，「我們共同發現了一個典型的增強迴路。我喜歡稱它為『技術債的死亡螺旋』。」

他沿著箭頭的方向解釋：「Bug越多 → 修Bug時間越多 → 新功能時間越少 → 趕工壓力越大 → 越要走捷徑犧牲質量 → 導致Bug更多。這是一個不斷自我加強的惡性循環。我們越是努力地在循環的下游（修Bug）救火，上游（趕工壓力）的火源就燒得越旺。」

看著這個由自己親口說出的詞語，一步步構建起來的循環圖，團隊成員們感到了前所未有的震撼。他們第一次如此清晰地「看見」了自己身處的困境。那些日常的抱怨、無奈和疲憊，不再是孤立的點，而是被這個強大的系統結構牢牢地困住了。

「那麼，」QA莉莉的聲音帶著一絲顫抖，「我們該怎麼打破這個循環？」

「這就是系統思考最有力量的地方。」艾佛勒說，「它能幫助我們找到『高槓桿點』(High Leverage Point)。我們不應該在最顯眼的地方（修Bug）用力，而應該去尋找那個能『四兩撥千斤』的干預點。」

他引導團隊繼續繪製。他們很快又發現了另一個循環：管理層看到「交付速度慢」（由「新功能時間少」導致），就會施加更大的「上市時間壓力」，這又會進一步增加「趕工壓力」，讓死亡螺旋轉得更快。

在討論中，團隊逐漸識別出幾個可能的槓桿點：

• 引入自動化測試： 它可以直接降低「犧牲代碼質量」的程度，減緩死亡螺旋。

• 與管理層的對話： 將這張循環圖呈現給管理層，讓他們「看見」上市時間壓力是如何反過來摧毀交付能力的。這可以從源頭上減輕壓力。

• 設定固定的「重構預算」： 強制性地保障「用於新功能/重構的時間」，直接打破惡性循環的關鍵一環。

這次工作坊，是「綠洲計畫」的一個轉折點。團隊的視角，從抱怨「問題」，轉向了分析「系統結構」。他們不再是無助的受害者，而是變成了有能力解構和重塑自身系統的「系統架構師」。

他們決定，要將這張親手繪製的「Bug循環圖」，作為向CTO穆拉提申請「資料庫重構」專案的最有力的「武器」。這不再是一次單純的技術請求，而是一場旨在打破宿命循環、拯救團隊於水火的「系統干預」。