本系列文章以《產品領導人之道》一書為基礎，從人員、產品與流程三個面向，探討 AI 帶來的工作變化，以及產品領導人如何調整團隊的管理、協作與人才培育方式。

昨天談到，AI 加快準備與開發之後，團隊需要調整討論和決策的時機。接下來還有一個相關問題：當 PM 可以做出互動原型，設計師可以產生程式碼，工程師也可以協助整理需求，原本的分工要如何調整？

這些能力的重疊，讓成員有更多方式表達想法，也有機會減少工作交接。但如果沒有一起說清楚，原型可能被當成已確認的設計，AI 產出的需求也可能直接成為開發依據。等其他成員提出疑問時，工作已經進行了一大半。

今天從《產品領導人之道》第 19 章的跨職能團隊觀點出發，看看團隊如何在善用 AI 的同時，重新約定參與方式與責任。

從共同目標安排工作，讓專業提早參與

原書提到，跨職能團隊需要互補的技能、共同目標與承諾，也需要有能力為產品從頭到尾做出決策。產品領導人可以和工程、設計主管合作，確保團隊具備必要能力與自主權。

把這個觀點放到 AI 協作，我們可以先從「希望一起解決什麼問題」安排工作，再考慮誰適合先動手。

延續前兩天的假設情境，團隊希望減少使用者核對報表資料的時間。PM 可以先用 AI 做一個操作原型，讓大家看見想法；設計師可以檢視使用者如何辨認差異、理解結果；工程師則可以提早確認資料來源與比對方式。這些工作可以交錯進行，不必等需求文件全部寫完才開始。

Teresa Torres 在介紹 Product Trio 的文章中，也強調產品、設計與工程共同參與探索，並對共同成果負責。參與者可以依情境調整，不必固定只有三個人。這個做法值得參考的地方，是讓不同專業一起形成對問題的理解，提早影響方案的選擇。

因此，PM 先做原型時，就可以邀請設計與工程一起確認這次要測試的問題。其他成員也能提出替代方案，原型才有機會在投入更多工作前被修正。

做出草案之後，還需要哪些判斷

AI 讓更多人能夠製作過去不熟悉的工作成果，但團隊仍需要辨認，這份成果目前能用來做什麼，以及還缺哪些確認。

假設 PM 產出的資料核對原型，可以上傳檔案、顯示差異，還附了一份完整的產品需求文件（PRD）。文件寫著：「系統自動修正不同來源的數字，產生正確報表。」

從畫面上看，操作很順暢。但這段需求其實包含好幾個尚未回答的問題：不同來源的數字可能因統計期間不同而有差異，哪一份才是依據？使用者是否願意讓系統自動修改？修改後需要保留哪些紀錄？

PM 需要釐清工作需求與規則的依據，設計師可以協助理解使用者如何判讀與確認差異，工程師則能檢查資料是否足以支援比對，以及修改後會影響哪些系統。若涉及特定業務規則，也應找熟悉該流程的人一起確認。

這些是團隊需要涵蓋的判斷面向，實際由誰承擔，可以依成員能力調整。同一個人可以做多種工作，但不能因為畫面已經完成，就假定相關問題都有了答案。

讓 AI 協助審查，也說清楚誰負責確認

在前面的情境中，團隊可以請 AI 檢查 PRD，找出含糊的敘述、互相矛盾的條件，以及可能遺漏的操作情境，再由相關成員判斷哪些問題需要處理。

例如，AI 可以提醒「自動修正」缺少判定規則，也可以協助列出不同的處理方式。但哪種方式符合使用者工作與系統限制，仍需要有依據的判斷。把同一份文件交給另一個 AI 再看一次，也無法保證它會找出原先缺少的資訊。

為了讓審查有後續，團隊可以為重要問題約定三件事：由誰補齊資訊、需要誰一起判斷，以及何時確認結果。

以前面的功能為例，可以由 PM 找使用者確認差異處理方式，設計師與工程師共同檢視操作和技術限制，再依討論結果修正需求。若尚未取得可靠的判定規則，就先提供差異提示，保留使用者確認的步驟，暫緩自動修改。

這樣的安排讓審查意見能改變開發範圍。負責提出草案的人，也能清楚知道下一步需要和誰合作。

交付之前，把發布與後續責任接起來

團隊共同參與，仍需要讓每一項後續工作有人承接，尤其是從原型走向正式服務的時候。

資料核對功能準備發布前，團隊需要確認目前支援哪些情境、已完成哪些測試、已知限制是否可以接受，以及發生問題時如何處理。這些條件應依工作風險安排，不必讓每一項小改動都經過相同的審查程序。

例如，文案微調可以依既有約定由負責成員處理；會修改使用者資料的功能，則需要相關專業共同確認。誰有權決定發布、哪些問題必須先解決，也應在投入前約定，避免做到最後才發現大家對權限的理解不同。

上線之後，還要有人追蹤使用者是否能順利完成核對，並把發現的問題帶回團隊。團隊可以指定 PM 彙整回饋、工程師追蹤比對錯誤，設計師觀察使用者在哪些操作上卡住，再一起決定下一步。這只是其中一種安排，重點是責任有人承接，也有共同檢視結果的機會。

對產品領導人而言，可以協助 PM 和其他職能主管釐清授權與品質要求，讓團隊有空間調整分工。原書也提醒，主管應支持 PM 改善團隊合作，並協助處理團隊難以自行排除的障礙，避免過度介入日常運作。

AI 讓成員可以承接更多種類的工作，團隊也需要隨之調整合作方式。從下一個功能開始，主管可以和 PM、團隊一起確認：哪些草案可以先做？哪些決定需要相關專業提早參與？發布前後，分別由誰承接必要的確認與追蹤？

把這些事情約定清楚，成員就更容易放心嘗試新的做法，也能在需要協助時找到合適的人。之後再透過實際合作，持續調整分工與參與時機。

下一篇將接著討論團隊的工作瓶頸：當 AI 已經省下部分製作時間，工作為什麼仍然停在等待之中？