前言

這篇蠻有趣的，適合senior以上，對組織各種不滿，希望自己能幫助組織改變的人來看看。

演講總結

這篇演講的主題是，要如何改善組織，改善你的工作環境？

前提

講者先列出了你做這些事情的前提。

1. 當你成為Senior之後才做，因為這是Glue work，而junior做glue work其實是比較沒有credit的。（可以參考前幾天的：關於那些重要但無法幫助升遷的工作）
2. 公司的心態是開放，願意改變的。
3. 可以先觀察那些Staff+或其他更高層的人做的事情，如果有部分是這種glue work而且是可以被獎賞或被promote的話，代表你真的是值得做這些事情的。

最最最重要的一點是：你必須先了解你自己想要什麼，理解你是否真的有熱情。

原因是，改變組織需要大量參與熱忱，而熱忱不是源源不絕的，你要確定你把你的熱忱用在（對你來說）重要的地方。

接下來講者分成三個部分解析如何改善工作環境。

工作環境有多糟？

講者列出了非常多數字，表達當代有很高比例的人對工作是充滿不滿的。（例如28~56%的人想離開現在工作；35%的人寧可放棄加薪讓他老闆走人；50%的領導者能力不足）

為何會造成這樣的局面，是因為個人利益與團體利益往往會發生衝突，而領導人又往往沒做好改善員工工作環境的部分，所以員工就首當其衝成為被犧牲的產品。

由此可知其實改善組織是一個領導層次的工作，而當你想改變的時候也會遇到很多人的阻撓。更不用說當你是公司裡的弱勢族群時這件事會更加嚴重（女性、黑人、亞裔...）。除此之外公司裡的其他員工也不見得會希望你改變這些，因為人的天性是喜歡保持現況與抗拒改變。

決定開始改變

首先講者介紹了四種天生人格取向（The four tendencies），嘗試去思考「我如何請別人（或我自己）做事？」。（中文介紹資源）

• 自律者（Upholder）：需要告知哪些應該要被完成。
• 盡責者（Obliger） ：需要賦予責任。
• 質疑者（Questioner）：需要可以說服他們的理由。
• 叛逆者（Rebel） ：需要給予他們想要的自由。

（圖片來源：gretchenrubin.com）

理解不同的人要怎麼用不同的方式說服後，你可以嘗試利用下面列出的幾個點引領改變。

1. 獲得公信力（Gain creditability）

   想要有影響力，你必須要先獲得老闆的信任，獲得同事的信任，與你對自己的信任。有了大家的支持你才有辦法從問題製造者（trouble-maker）變成帶動改變者（change-maker）。

2. 理解你的工作環境（Navigate your real workplace）

   除了獲得眾人支持外，你比需要對你的組織有一定的認識。必須要知道組織真正在乎的是什麼？怎麼下決策的？公司改變的速度為何？

3. 傳達你的想法（Communicate your idea）

   人們不喜歡聽別人講道理，但都喜歡聽別人講故事。所以把你的想法包裝成故事，傳達出不改變的危險、對未來的想像、與為什麼這個idea可以造成改變。因為人們會支持那些自己覺得合理的事。

4. 顧好自己（take care of yourself）

   這也是最重要的，不可能也不需要每場仗都打贏。你必須找到堅持與沉迷中間的那條線。知道什麼時候要放棄，並懂得適時撤退然後靜待時機重新出發。因為如果你自己的身心狀況都處理不好的話，更遑論處理好事情。

   千萬記得：你做的工作不會定義你，唯有你自己才能定義你。（You are not the work you do; you are the person you are）

講者自身經驗

最後講者列出了她以前在slack嘗試做的幾項改變：

1. 後端實作社群：她發現frontend的community做的很好，但backend卻不知為何很少合作分享經驗，所以她嘗試建立一個社群來討論真實世界的問題，與嘗試修正入職的過程。而且為了能讓大家暢所欲言，所以把這個社群放在了公司外，效果也很好。
2. 改進code review的流程：這個的嘗試最後其實是失敗的，但她們也從失敗中學到一些經驗。在檢討中他們理解到強制要求（mandate）大家改變是不可行的，更好的作法是小範圍的嘗試，有一些心得與檢討之後與團隊分享成果，讓大家自己決定要不要接受這個改變。詳情可以見此文章。
3. 改變面試流程：為了讓slack更加有競爭力，她們重新設計了面試的方式，與多訓練了40+工程師來參與面試，並且想辦法讓面試是件開心的事。

不過這些當然工作也帶來不少副作用：也就是讓講者那段時間的身體變得蠻不健康，很容易生病。雖然講者覺得這些事情還是值得的，但是身體健康也還是非常的重要。

最後的建議

講者想強調的是

• 改善工作環境是工作
• 改善工作環境是領導

因為他是一種工作，所以可能會非常的困難，而且你很難知道什麼時候會結束。

因此顧好自己還是最重要的，先顧好自己，再帶來改變。

個人心得

這篇的主題真的是蠻有趣的，與前幾天寫了一篇「做對的事情是不夠的，你還必須要有影響力」 息息相關。

我相信應該蠻多人有想法在公司裡想做些有影響力的事情，或者看到一些不好的事情想嘗試做出些改變。有些人光是還沒嘗試就覺得自己做不到，有些人則是做一陣子遇到一些阻力之後便打算放棄，最後要馬是選擇屈服於現狀或要馬選擇離開。當然也有另外一群人是利用自己的權力去強推改革，然後獲得一些光鮮亮麗的成果，且這群人往往最後會透過這些晉升獲得promotion或一些reward，但實際上卻沒改進員工生活的成就，反而讓大家過的更加痛苦。

我自己覺得很多時候改革失敗就源自於「覺悟不足」與「過於急躁」。推動改革的開始，其實往往是在改革發生前很久就要開始準備了，因為人脈、信任、與對人的認知都是要花長時間去經營的。加上改革也往往是痛苦的過程，太過急躁只會淪為囫圇吞棗，變成形式上達成目的了但實質上並沒有改善環境。所以要做到改變，時間一定會被拉很長，這基本上是無法避免的。

長期抗戰的準備

不過另一方面，時間拉長帶來的壞處就是：無法立即見效，且熱情會不斷被耗損。你也不知道你投入的成本到底值不值得，如果沒有一些好的成果，時間一久大家心力交瘁往往就會選擇放棄或者淡忘。

所以或許在要發動改革之前，我自己有想到兩個策略可以考慮：一是計畫好明確的時間與設定停損點；二是一開始就設計成一個長期的系統，嘗試讓他自己推動自己往前，用工程師的講法就是利用程序上的scalability去推動sustainability。

個人經驗

我自己沒有什麼太多推動改革的經驗，因為當我意識到我有影響力足以做成改變時，我也差不多要離開公司了XD。但我有好蠻多想由下而上去改變或推動的，這邊簡單列一列幾個（當然因為什麼都沒發生所以其實也是嘴砲）。

1. Leader community：我覺得公司內的engineering leadership經驗非常的不足，很多當上leader的人其實都過的很辛苦，如果我有時間的話我會想要建立個leader們的community，或者像Staff Engineer那本書一樣訪問公司內的Staff+員工，來彼此交換一下當leader的經驗。
2. 縮短release cycle：我們的release其實有點繁瑣，導致很多一兩行的改動的overhead很大（要開ticket、要過QA test、要寫risk...等等），大家的生產力都因此而耗費在這個上面。雖然這件事很多人嘗試去改進很多次了，但是始終無法成功。如果有精力的話的確是蠻可以嘗試去改進的一件事情。
3. 改進interview的流程：就我所知，大部分公司內的面試官都不喜歡面試（包含我）。有一部分是因為面試太多會影響到自己的工作，而一次面試的overhead又太大（至少需要投資1.5小時面試+0.5小時前後寫feedback與準備的時間）。而面試官的training process也有蠻多疑慮。所以如果可以改進hiring的流程，不只可以幫助面試官不要這麼的排斥面試，也可以同時減少面試官的loading。