iT邦幫忙

2021 iThome 鐵人賽

DAY 21
1
IT管理

邁向Tech Leader的成長之路系列 第 21

20. 在公司響起革新號角

前言

這篇蠻有趣的,適合senior以上,對組織各種不滿,希望自己能幫助組織改變的人來看看。

演講總結

這篇演講的主題是,要如何改善組織,改善你的工作環境?

前提

講者先列出了你做這些事情的前提。

  1. 當你成為Senior之後才做,因為這是Glue work,而junior做glue work其實是比較沒有credit的。(可以參考前幾天的:關於那些重要但無法幫助升遷的工作
  2. 公司的心態是開放,願意改變的。
  3. 可以先觀察那些Staff+或其他更高層的人做的事情,如果有部分是這種glue work而且是可以被獎賞或被promote的話,代表你真的是值得做這些事情的。

最最最重要的一點是:你必須先了解你自己想要什麼,理解你是否真的有熱情。

原因是,改變組織需要大量參與熱忱,而熱忱不是源源不絕的,你要確定你把你的熱忱用在(對你來說)重要的地方。

接下來講者分成三個部分解析如何改善工作環境。

工作環境有多糟?

講者列出了非常多數字,表達當代有很高比例的人對工作是充滿不滿的。(例如28~56%的人想離開現在工作;35%的人寧可放棄加薪讓他老闆走人;50%的領導者能力不足)

為何會造成這樣的局面,是因為個人利益與團體利益往往會發生衝突,而領導人又往往沒做好改善員工工作環境的部分,所以員工就首當其衝成為被犧牲的產品。

由此可知其實改善組織是一個領導層次的工作,而當你想改變的時候也會遇到很多人的阻撓。更不用說當你是公司裡的弱勢族群時這件事會更加嚴重(女性、黑人、亞裔...)。除此之外公司裡的其他員工也不見得會希望你改變這些,因為人的天性是喜歡保持現況與抗拒改變。

決定開始改變

首先講者介紹了四種天生人格取向(The four tendencies),嘗試去思考「我如何請別人(或我自己)做事?」。(中文介紹資源

  • 自律者(Upholder):需要告知哪些應該要被完成。
  • 盡責者(Obliger) :需要賦予責任。
  • 質疑者(Questioner):需要可以說服他們的理由。
  • 叛逆者(Rebel) :需要給予他們想要的自由。

https://ithelp.ithome.com.tw/upload/images/20211005/201418953YlcQ6KhSf.jpg
(圖片來源:gretchenrubin.com

理解不同的人要怎麼用不同的方式說服後,你可以嘗試利用下面列出的幾個點引領改變。

  1. 獲得公信力(Gain creditability)

    想要有影響力,你必須要先獲得老闆的信任,獲得同事的信任,與你對自己的信任。有了大家的支持你才有辦法從問題製造者(trouble-maker)變成帶動改變者(change-maker)。

  2. 理解你的工作環境(Navigate your real workplace)

    除了獲得眾人支持外,你比需要對你的組織有一定的認識。必須要知道組織真正在乎的是什麼?怎麼下決策的?公司改變的速度為何?

  3. 傳達你的想法(Communicate your idea)

    人們不喜歡聽別人講道理,但都喜歡聽別人講故事。所以把你的想法包裝成故事,傳達出不改變的危險、對未來的想像、與為什麼這個idea可以造成改變。因為人們會支持那些自己覺得合理的事。

  4. 顧好自己(take care of yourself)

    這也是最重要的,不可能也不需要每場仗都打贏。你必須找到堅持與沉迷中間的那條線。知道什麼時候要放棄,並懂得適時撤退然後靜待時機重新出發。因為如果你自己的身心狀況都處理不好的話,更遑論處理好事情。

    千萬記得:你做的工作不會定義你,唯有你自己才能定義你。(You are not the work you do; you are the person you are)

講者自身經驗

最後講者列出了她以前在slack嘗試做的幾項改變:

  1. 後端實作社群:她發現frontend的community做的很好,但backend卻不知為何很少合作分享經驗,所以她嘗試建立一個社群來討論真實世界的問題,與嘗試修正入職的過程。而且為了能讓大家暢所欲言,所以把這個社群放在了公司外,效果也很好。
  2. 改進code review的流程:這個的嘗試最後其實是失敗的,但她們也從失敗中學到一些經驗。在檢討中他們理解到強制要求(mandate)大家改變是不可行的,更好的作法是小範圍的嘗試,有一些心得與檢討之後與團隊分享成果,讓大家自己決定要不要接受這個改變。詳情可以見此文章
  3. 改變面試流程:為了讓slack更加有競爭力,她們重新設計了面試的方式,與多訓練了40+工程師來參與面試,並且想辦法讓面試是件開心的事。

不過這些當然工作也帶來不少副作用:也就是讓講者那段時間的身體變得蠻不健康,很容易生病。雖然講者覺得這些事情還是值得的,但是身體健康也還是非常的重要。

最後的建議

講者想強調的是

  • 改善工作環境是工作
  • 改善工作環境是領導

因為他是一種工作,所以可能會非常的困難,而且你很難知道什麼時候會結束。

因此顧好自己還是最重要的,先顧好自己,再帶來改變。

個人心得

這篇的主題真的是蠻有趣的,與前幾天寫了一篇「做對的事情是不夠的,你還必須要有影響力」 息息相關。

我相信應該蠻多人有想法在公司裡想做些有影響力的事情,或者看到一些不好的事情想嘗試做出些改變。有些人光是還沒嘗試就覺得自己做不到,有些人則是做一陣子遇到一些阻力之後便打算放棄,最後要馬是選擇屈服於現狀或要馬選擇離開。當然也有另外一群人是利用自己的權力去強推改革,然後獲得一些光鮮亮麗的成果,且這群人往往最後會透過這些晉升獲得promotion或一些reward,但實際上卻沒改進員工生活的成就,反而讓大家過的更加痛苦。

我自己覺得很多時候改革失敗就源自於「覺悟不足」與「過於急躁」。推動改革的開始,其實往往是在改革發生前很久就要開始準備了,因為人脈、信任、與對人的認知都是要花長時間去經營的。加上改革也往往是痛苦的過程,太過急躁只會淪為囫圇吞棗,變成形式上達成目的了但實質上並沒有改善環境。所以要做到改變,時間一定會被拉很長,這基本上是無法避免的。

長期抗戰的準備

不過另一方面,時間拉長帶來的壞處就是:無法立即見效,且熱情會不斷被耗損。你也不知道你投入的成本到底值不值得,如果沒有一些好的成果,時間一久大家心力交瘁往往就會選擇放棄或者淡忘。

所以或許在要發動改革之前,我自己有想到兩個策略可以考慮:一是計畫好明確的時間與設定停損點;二是一開始就設計成一個長期的系統,嘗試讓他自己推動自己往前,用工程師的講法就是利用程序上的scalability去推動sustainability。

個人經驗

我自己沒有什麼太多推動改革的經驗,因為當我意識到我有影響力足以做成改變時,我也差不多要離開公司了XD。但我有好蠻多想由下而上去改變或推動的,這邊簡單列一列幾個(當然因為什麼都沒發生所以其實也是嘴砲)。

  1. Leader community:我覺得公司內的engineering leadership經驗非常的不足,很多當上leader的人其實都過的很辛苦,如果我有時間的話我會想要建立個leader們的community,或者像Staff Engineer那本書一樣訪問公司內的Staff+員工,來彼此交換一下當leader的經驗。
  2. 縮短release cycle:我們的release其實有點繁瑣,導致很多一兩行的改動的overhead很大(要開ticket、要過QA test、要寫risk...等等),大家的生產力都因此而耗費在這個上面。雖然這件事很多人嘗試去改進很多次了,但是始終無法成功。如果有精力的話的確是蠻可以嘗試去改進的一件事情。
  3. 改進interview的流程:就我所知,大部分公司內的面試官都不喜歡面試(包含我)。有一部分是因為面試太多會影響到自己的工作,而一次面試的overhead又太大(至少需要投資1.5小時面試+0.5小時前後寫feedback與準備的時間)。而面試官的training process也有蠻多疑慮。所以如果可以改進hiring的流程,不只可以幫助面試官不要這麼的排斥面試,也可以同時減少面試官的loading。

上一篇
19. 好的面試官不只要有能力,更要懂得同理
下一篇
21. 當一切未知時,該如何做決策?
系列文
邁向Tech Leader的成長之路30

1 則留言

2
高魁良
iT邦新手 4 級 ‧ 2021-10-06 07:20:56

一是計畫好明確的時間與設定停損點;二是一開始就設計成一個長期的系統,嘗試讓他自己推動自己往前

基於組織中每個人的人格特質分佈與事情的輕重緩急,這兩種都可能會被犧牲掉,到頭來還是需要額外的熱忱投入才真正開始有可能有較大幅的改進。一般來說盡責者較多數,這些人受薪只是賣時間;但在職場投入額外熱忱的人,卻是在賣靈魂與生命能量。

到頭來,缺乏的都是從繁瑣事務中退一步去理解工作夥伴的空間與餘裕,因為改革者很難不顯得很積極甚至燥動,但通常人們比起反對,更多的是漠然:你報告這個東西,我們可能用了會比較好,可是我現在很忙,如果你能夠自己把所有東西都搞定,我們只要一兩個按鈕就能新舊接軌,那我就百分之百贊成,可是我真的很忙,可以趕快結束你的宣道會了嗎?...

雖然大大謙虛地說自己沒有引導過改革,但是心得仍然具體。感謝分享!

small2kuo iT邦新手 5 級 ‧ 2021-10-06 16:41:17 檢舉

基於組織中每個人的人格特質分佈與事情的輕重緩急,這兩種都可能會被犧牲掉,到頭來還是需要額外的熱忱投入才真正開始有可能有較大幅的改進。

我也覺得如果沒有特殊的熱情或使命感其實基本上是很難成功的XD。不過我想講的是,如果你是屬於這種高度熱誠的人,不能盲目的把熱情完全投入往前衝,要有策略的計畫你熱情的使用方式,才有辦法最終達成目標。

因為改革者很難不顯得很積極甚至燥動,但通常人們比起反對,更多的是漠然

是的,反對者至少表達出了他們的想法讓我知道我要怎麼修正,但漠不關心真的就是所謂的「我的priority不是你的priority」。這感覺才會是最容易灰心的部分,因為你希望做的更好的事情別人不在乎。這也是為什麼影響力顯得如此重要><。

我要留言

立即登入留言