這幾年經歷的公司，不約而同的在提倡「建立文化」，經過大大小小的工作坊，企業講師授課，幾間公司的 CEO 制定的文化指南，其中一定會包含一個：當責。我認為文化的推動與建立，除了領導階層必須真心重視，並且相信文化帶來的長遠價值，身為帶隊作戰的一線主管，更要對其中的函意有深刻的理解。與同事針對有關文化的討論，有一場讓我印象深刻的對話：

「公司要我們當責？這應該是慣老闆想讓我們免費加班，做更多工作的話術吧。」

不僅是基層同事對當責二次有所曲解，一線主管在與我討論時，也提出了顧慮：

「目前大家身上的工作都滿重了，我擔心讓他們再負擔更多，會壓垮他們。」

可見，我們在溝通文化策略時，只是在公司牆上貼海報、發 Email、主管宣達，效果極其有限。若溝通不足，容易造成同事對題目有先入為主的印象。這兩個案例給我的啟發：與其多說，不如去做。今天就來聊聊，推動文化的行動實驗，以及一些心得。

什麼是「當責」？

這是一個歷久彌新的經典題目，與其自己重新定義，不如找找成功案例。除了前面的文章介紹過的「當責，從停止抱怨開始」，另一本很具有啟發性的書是「當責領導力」。看過這兩本書，就不會有「當責」即為過勞的錯誤認知。

腦力密集工作者最忌諱被微管理，通常，我們對「任務」範圍、邊界是有部分的定義權。例如，我們可以選擇按照 PO 與設計師的圖稿施工，交付成品；也可以跨出一步，與設計師討論模組化元件設計。我們可以按照 QA 提供的驗証條件做交付前測試；也可以根據專業自己設計測試項目。

我也許可以這樣解釋：當責，就是學習用高一級維度看待工作。我們不該是「被要求」而當責，而是為了追求自我實現、突破而當責。為了推動當責文化，下一步就是要喚醒「內在動機」。

如何驅動「當責」？

要靠外部力量的干預來型塑一個人的思考與行為模式，是完全行不通的，已經有很多著作討論過這個題目，例如「原子習慣」、「動機，單純的力量」。大道理都是相通的，以我的觀點，會這樣總結：透過小的累積，取得快速的內在獎勵，形成一個「當責-回饋」迴路。

最近的一個例子：團隊成員提了離職，在我還在思考如何應變對專案的衝擊前，我的一線主管就已經提了幾個方案讓我參考，不僅快速，而且清楚。對他來說，也許覺得是本份，但對我而言，這就是當責。VP 在看過團隊提出的計畫後，回信表示讚許，我表明大部分提案內容是由該一線主管提出，VP 立刻對其表示感謝與讚賞。這就是我正在團隊中進行的一個實驗：覺察小的優秀表現，立即回饋。我的假設是，立即性的回饋，可以讓員工得到內在獎勵，並驅動下一個當責表現的發生。

另一個案例是團隊中的工程師，在交付測試版程式給 PO 試用時，都會細心的附上可以關注的步驟與結果。對工程師來說，這沒什麼，但 PO 卻認為這是很貼心的舉動，節省了他的時間。而一線主管在 Retro 會議中，讚賞這樣的行為，並期許他持續，也希望其他成員可以參考。

獎勵「當責」

說到獎勵，很容易就會讓人聯想到獎金、股票一類物質型的機制。老實說，這也不是一介初階或中階主管可以干涉，我們既無法畫餅充飢，手中也缺乏籌碼，看來只能迴避或是想辦法摸頭，真的只能這樣嗎？

雖然人微，但我建議不要束手就擒。首先，口頭鼓勵，就是一個不花錢的選項，就如上面提到的兩個案例，重點在於觀察，鼓勵不流於「你辛苦了」「做得好」的空泛，而是明確的指出好在哪，其中可能是連當事人都沒有覺察到的事情。不管在哪間公司，基層員工對高階主管最常見的評論是：不接地氣。高階主管是不是需要接地氣這件事，不在這邊做太多的討論，但中/初階主管能做的，是幫他們接上地氣。例如，我正準備進行的實驗，是整理團隊的當責表現給高階主管，並且設計適當的場合，由高階主管來鼓勵團隊成員。對年輕的成員來說，能被資深的前輩、主管注意到，我認為就是一種鼓勵。

有些公司會在每個季度，或是年末，用頒獎的方式表揚員工。這種做法沒有什麼不好，但容易把聚光燈照在明星員工身上，或變成大家輪流領獎，兩種結果對合作型的產品團隊都不會帶來好處。如果小主管手上可以有一些小獎勵當籌碼是更好的，例如電影票、聚餐等，搭配大型的獎項，我想效果會更好。這是我對「動機，單純的力量」一書中，變動獎勵機制的詮釋。

推動文化，沒有標準作業流程，我至今還不敢用系統化的角度來看這件事，也許再過幾年，有更多的體悟了，才更有資格來談論這一題。