Anna 與 Roy 分別是同一個產品的開發團隊與行銷團隊主管。在他們公司裡面，這兩個團隊水火不容是大家都知道的事，至於為什麼會水火不容，你可以分別問問這兩個團隊對於舉辦促銷活動的看法就知道了。
『Roy 他們每次要辦什麼活動都不提前講，每次都要到快沒時間了才匆匆提案，然後還要加新規則，也不管我們評估有沒有辦法這麼短時間完成，害我們每次都要加班！我們除了他們也是有其他需求方的好嗎？』
「Anna 她們程式寫出來每次問題都很多，要嘛破框，要嘛數字錯，不然就是用戶排行榜算錯，沒有一次不害我們被客戶罵的。他們自己不是有 QA 嗎？為什麼這些錯誤都要我們來抓？我們也是很忙的好嗎？」
終於，某次行銷活動發出去的獎勵發錯了，收到了不少客訴，也造成不小的損失。而且，看起來在那之後也沒改善。
你可以想像，Anna 跟 Roy 誰會承認是自己的錯呢？是誰的錯都無所謂了，很明顯這件事是解決不了了。
在『上游思維』一書中，作者 Dan Heath 指出，當問題發生，你有兩種思考問題的方向：找出負責的人屬於下游思維，從根源謀求解決之道則屬於上游思維。
什麼意思？
筆者這兩天在臉書上與前輩 Joey Chen 有過一些討論，以下截錄他回應的的其中一段：
上游的人用水卻同時也弄髒河裡的水，住在下游的人當然遭殃，而且責任不在下游的人而是上游的人。
下游的人當然可以抱怨，但上游的人其實不痛不癢，甚至根本不知道有什麼問題。
如果你是下游的人，會選擇怎麼做？換條河流嗎？如果換條河流仍然在下游，通常事情不會改變的。
前面故事裡的情況，我們可以在工作場合裡輕而易舉地找到，而且可能更複雜的都有。在 Anna 與 Roy 的工作流程中，行銷要先對開發提案，押上一個 deadline，開發先是刻出一個靜態頁面後交給行銷，行銷給出精算後的數字與規則後交還給開發，開發再把動態邏輯完成後交給行銷，行銷進行測試後，於上線日請開發打開功能。
「太複雜了吧？」我從 Anna 與 Roy 口中分別問出他們各自負責的部份後，（對，我就是分別問的，因為沒人知道整套流程，夠誇張吧！）只能這麼形容。
只要是人為流程就會有疏失，複雜的流程更容易有。而每當出錯，就看 Anna 與 Roy 在那邊推來推去，直到有人推不下去，硬扛起了這次的責任，然後一切如故，直到下次再出錯。
這種「我都對，都你錯」的思路，就是所謂的「下游思維」。
彼得聖吉的「第五項修練」一書告訴我們，一個現象的出現，不會只有一個原因，多半是很多原因交互影響造成的。因此首先抱怨是不能解決問題的，而就算你要解決問題，也不能只解決「你這半邊」或「我這半邊」的問題。如果不能找到整個系統中最根源的問題點，並對症下藥，現在的 Solution 對系統的影響，也會使這個系統產生「變化」，並在未來對你造成更大的影響。
什麼意思？
Anna 與 Roy 的合作流程這麼複雜，肯定就是多年下來歷任的行銷與開發主管們對眼前的問題想找方法解決，但又急於追求「症狀解」，沒時間大家坐下來好好討論出一個「根本解」，於是你改你的，我改我的，大家都想保護自己，沒人要解決真正的問題，放任整個系統越來越複雜，兩個團隊隔閡越來越深，長久下來，兩邊的矛盾終於爆發，而 Anna 與 Roy 只是運氣不好，剛好這個時間擔任這個職位而已。
「不要跟我扯什麼上下游、什麼系統，我只想趕快回去做我的工作！」
其實各位讀者如果會這麼想也是很合理的，我們也沒有要道德綁架你什麼東西，也沒有要你多攬一些額外工作來做。只是，眼前的阻礙不解，你做再多半成品出來，又有何用？只是又掉入了先前提過多次的 local optimization 漩渦中而已。想逃出漩渦，先解了這個對你現在工作造成因擾的問題，你接下來的工作才能做得更好。
為什麼？因為現在感到困擾，做不了事的人是你。
就說你是 Roy 吧！你認為你的工作是什麼？想出好棒棒的行銷企劃？時間內把活動完美辦完？
其實是，也不是。你的工作內容的確是行銷企劃與執行沒錯，但其最終目的，也還是「為公司帶來營收」。如果你放著你與 Anna 部門的矛盾不管，只想趕快把責任推出去，趕快回去寫下一份企劃案，這樣也只會造成本地最佳化，也就是一個等著馬上要造成下一次與開發部門爭吵的未爆彈。對 KPI 也許有益，但對你的工作產生的價值沒什麼幫助。因此，你這不叫回去做你的工作，你這叫「工作挑簡單的做」。
如果你是 Roy，你很可能會說：「不對呀，我是行銷專才，我的貢獻方式就是搞好行銷呀！」
這個當然沒問題，你被聘請來工作，就是為了借用你行銷的長才，來幫公司帶來營收。公司不是你的，你只想好好做行銷工作的「份內事」，不想管外界紛紛擾擾，也完全不是你的錯。
問題，這就不是一個該討論誰的錯的場合。
當然，理想狀況下，平常大家各司其識，各自做各自的事是很美好的。但環境總是會變，人也會變，當遇到問題（不一定是你造成的）不想從根本解決，而只是想趕快把責任推出去，回到你的小天地，繼續做你本來就擅長的事，這不是「工作挑簡單的做」，什麼才是？
而且說真的，你與 Anna 的開發部門的流程問題不解，每次辦活動要嘛數字給錯，要嘛名單產錯，你真的能夠安安靜靜地產出好棒棒的企劃？你生出來的行銷企劃最終能帶來多少正面效益？我持高度懷疑。
說真的，你們的活動辦到最後不要惹怒用戶就很好了。
如果你看穿了這一切，想要從源頭解決這個部門間溝通的問題，那麼，你可以選擇從上游出發，把 Anna 找來商量，假設你們分析後發現現行流程真的太複雜了，過程中彼此的等待也太多，很容易造成人為的錯誤。那太好了，你們找到根因了，你們可以共同研擬出一個更簡化的合作流程，進而減少人員的犯錯率，從根源解決問題。
你如果還是想要好好做自己的專長：行銷，那也行。
我們退一步來說，就算你真的就是要來分清責任界限，等你跟 Anna 商量好了，流程簡化了，責任的界限不是也才更容易分嗎？
再退一步來說，公司的確是希望你發揮專業長才來創造營收，但你現在不就是被眼前複雜、權責難分的工作流程搞得寢食難安，整天吵架，整天補破網、想辦法彌補權益受損的用戶，而無法好好專心工作嗎？簡化流程、降低出錯率後，你不是就獲得更多時間來好好發揮你的長才，做你的工作了嗎？
再再再退一步吧（我們很能退的），你說這不是你的權責，Anna 不會聽你的，那在這種情況下，我猜你們總該有個共同主管吧？請他出來做點事合情合理吧？這不就是他的工作？善用資源也是聰明做事的一種實踐。如果你真的在組織中不被允許改變流程，那當那個提出問題並分析、敦請組織中有能力解決的人來解決，何嘗不是一種解法？
身為行銷主管，你的目標是什麼？如果就是乖乖地、好好地做你的行銷工作，那當然很好沒問題。問題是，你現在不就是遇到「與開發團隊的合作流程太不順，已經影響了原本的工作了」的問題嗎？
既然你有了明確的目標（也就是就是乖乖地、好好地做你的行銷工作），這些討厭的事情就成了你追求目標的阻礙。假設你真如你宣稱的那麼渴望好好發揮自己的行銷專才，那麼你不就更應該「人擋殺人，佛擋殺佛」地，想方法解決這些阻礙，讓你可以更能「回去做你的工作」、「把你最擅長的事做到最好」嗎？
無論你用什麼方法，總比不斷在抱怨、出錯、吵架、繼續抱怨的無限迴圈中打轉來得好吧？
人擋殺人佛擋殺佛示意圖，圖片截自 bilibili
啊不然我們就再再再再再退一步，你就是鐵了心的「什麼都不想多做，什麼都不想要改」：
那不然你就至少不要抱怨，這總做得到了吧？
當然，公司不是你的，個人在組織中的力量還是有限。如果很不幸，這些努力都做了，還是改變不了現狀，例如你的主管就是沒能力處理（雖然可悲），這時你有兩條路可以走：
筆者在前述與 Joey 的討論結束後，突然想到好久好久以前，我國中的生物老師：高于正老師。高老師教學認真，講課風趣且專業，唯一一個我當年有點困擾的點就是，他的字實在太小了！在筆者讀國中那個年代，一個班還有 60 個學生。你可以想像後排同學離黑板有多遠！
有一次，有一位同學舉手，請高老師把字寫大一點，老師的回應我到現在還記得。他說：「同學，我現在可以把字寫大一點，但這是我多年以來的習慣，所以講著講著我又會越寫越小。你坐後排看不到，但前排看得到。我不會因為你走到前面來看，或是來跟前排同學擠一下或換位子，就處罰你上課隨意走動，所以該怎麼做，你可以自己決定。」說完就又繼續講他的課了。
各位，高老師真高啊！
的確，你看不到是你的問題，漏抄筆記考試考不好是你的損失。問題雖然是他造成的，但從頭到尾只有你有困擾。你可以回家罵他、去教務處抱怨，這都是你能做的事，但解決不了你的問題，人家教書這麼多年，教出多少學生考上醫學系，他會受這些小事影響？不會。只想「釐清責任」的你，到頭來在你身上什麼事都不會變。
不如，換個思維，就大方走到前面來抄筆記，直接成熟地從根本解決你自己的問題。
出了社會，能真的這樣直面自己問題並冷靜求解的人真的不多見了。
謎之聲：「我錯，我不在乎；你痛，你來處理。」
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