Kenny 與 George 在同一間公司裡，分別擔任前端與後端團隊的主管。一直以來，他們公司每年度的目標，都是各個 Team 各自定的。這些各自定的目標，有時候會剛好相同，但大部份時候差異蠻大的。 就算列了同一個目標也幾乎不會在同一個時間進行，因為優先度不同。
你說績效？那當然是兩邊的績效都很棒呀！每一季的一開始，大家都會聚在一起，決定各自的目標，決定各自這一季要做什麼事。結束後，大家就兄弟爬山各自努力去了。
就這麼三五年過去了，直到有一天老闆在看報表時赫然發現，雖然大家的 KPI 都超級高，而且近年來業績成長率業績都有在成長，但是成長的幅度卻逐年的下滑。於是高瞻遠矚的老闆，就把營運副理叫過來叮嚀了一番。霎時間，一場腥風血雨就這麼發生了
Kenny 跟 George 的公司是傳統的 Component Team 分組，也就是像前幾天的故事裡面 PO Jasmine 她們的公司那樣。
為什麼業績的成長率會逐年下降？為什麼用戶會不喜歡這些產品？ 或者更精準地說，為什麼這些產品越來越吸引不了新的用戶？其實原因我們之前分析過了，當所有的內部成員都專注在「本地最佳化」，整間公司幾百個人真正關心產品樣貌、在乎產品與市場契合度的人少之又少。即便有，他們說話的力道在一片巨浪中也只能發出一點點小波瀾，很快就被吞沒了。
其實這件事情大家也不是全然不知，既然關鍵在於分組方式與過度追求本地最佳化，那麼團隊的分組或是公司承接業務的廣度，就可能是解決這個問題的關鍵契機。如果大家願意從這裡下手，那麼即便問題沒有辦法馬上解決，但至少往問題的根源邁出了第一步。只要邁出第一步，那麼後續根據現實狀況調整方向，邊走邊看，邊調整步伐，就算沒有辦法一夕解決，問題也很難越滾越大了。
然而就像房間裡的大象一樣，過去這麼多年來，沒有人願意去點出來這件事情，就更別提有人願意把這個問題可以解決掉了。
回到故事本身，這營運副理可說是老經驗的沙場老將。雖然當時已處半退休狀態，但二十年前的成功經驗他可絲毫沒有忘記。在受到老闆的指示之後，馬上把 Kenny 跟 George 抓到辦公室來，丟給他們一個（不知道哪裡弄來的）已經做好的完整企劃方案，叫他們分工照著做，一步都不能少。
營運副理的完整命令是，這件案子只准成功不許失敗，所有人都照著企劃案，一步一步照著做，不可以多不可以少不可以有自己的意見，也不可以反駁，做對了。
「只要你照著做案子一定能成。」這是走出房間前，營運副理說的最後一句話。
畢竟是老交情了，聽完 Kenny 跟 George 的故事之後，兩人齊聲的問我：「Kuma，你覺得我們的案子會成功嗎？」
一時間，我也很難回答他的問題。
要討論成功之前，我們應該要先來討論「失敗」這件事情。
Amy C. Edmondson 在「心理安全感的力量」一書中把失敗分成三個種類：第一種是值得慶祝的失敗，第二種是值得討論的失敗，第三種是不可以發生的愚蠢失敗。
假設我們今天要研究一項全新的技術，探索一個全新的市場，或是做一件世界上沒有人做過的創新挑戰，這時即便失敗，我們也會得到 Data，那麼這種失敗就值得慶祝，因為我們成功地做了一件以前沒人曾經做過的事情。而且未來只會更好，不會更差。
如果這件事情已經有普世都認同的解決方法，而且我已經明定的規定你就應該要這麼做，但你卻因為不照著做而失敗了，例如「感冒發燒就應該要好好在家休息」這件事，你不好好在家休息，卻偷偷跑去上班後傳染給全辦公室的人，那這種失敗是不可以發生的愚蠢失敗。
我認為，Kenny 跟 George 他們公司面臨的問題，也就是這個營運副總不允許失敗的 case 比較接近第二種。他們有一個市場，並經營了一段時間，他們一邊做產品功能，一邊摸索著這個市場想要的樣貌，有時成功有時不成，有時生意好有時生意不好，這個時候如果失敗了，我們最應該做的事情是討論 這一次為什麼表現不如預期，並把這一次學習到的經驗套用在下一個產品功能上面，我們才會越來越好、越來越貼近市場，理論上我們應該要這麼做。
無獨有偶，前兩天我們討論過的上游思維，也在這邊派得上用場。當今天我們在同樣一個市場裡面去探索方向，試圖去接近每天都在變化的用戶、每天都在變化的市場。當今天產品表現不如預期的時候，我們有兩種選擇：一：找戰犯。我可以說是 Kenny 的錯或是 George 的錯，但我也可以選擇二：學習上游思維的觀點，我們停下來分析一下現在錯誤的原因、現在市場的樣貌、我們跟市場的差距，並且提出改善的方案，並在下一個產品功能中加入這個改善方案，已避免同樣的錯誤再犯第二次。
在敏捷開發界有一句名言，叫做「能訂出來的 KPI 就一定能達標。」這一句話在安藤廣大的「數值化之鬼」這本書裡面也有提到。當你今天告訴底下的人說這個案子一定要成功，並且成功的量化標準是什麼。那麼這個數字就一定會被達到，因為大家都希望成功，沒有人想當拖油瓶，但是安藤廣大告訴我們，這時付出的代價，就是這個數字以外的東西就幾乎沒有人會管。
回到我們的故事。如果大家都照著營運副理的話下去做，那麼這個案子會成功嗎？我個人認為成功的機率是挺高的，但是原本大家遇到的問題解決了嗎？沒有。因為原本的問題沒有解決，所以當營運副理離開了，或是下一個案子沒有一個成熟的企劃案出現，或是下一個案子大家沒有這麼大的使命必達的壓力的時候，屆時舊的問題會不會再繼續浮現或是更嚴重呢？我認為是很有可能的。
我希望他們失敗。
這絕對不是因為我希望他們虧錢。而我希望的是他們能夠在可以承受損失的範圍底下，找到能夠解決當下組織的組成問題、組織的運作問題、流程不順暢的問題的關鍵，進而去解決它。
我們放著這些重要的關鍵問題不解決，而使用一個使命必達的強制式手段去達到一個表面上看起來不錯的業績數字，那麼這件事情就像生病感冒不尋求病因，不去根治問題而瘋狂的在家吃退燒藥一樣，等藥效一過病因沒解決，這時，更高的高燒、更強的病毒，就正在不遠處等著你。
因此，在安全的環境底下，我們不應該太過害怕失敗，我說的是上述「心理安全感的力量」一書中定義的第二種：「值得討論的失敗」。反而，我們更應該利用每一次失敗（或不成功或未達標準）的經驗，一次又一次的改善流程，一次又一次的改善組織，一次又一次的改善團隊間的合作方式，一次又一次的強健整個公司的體魄。當我們公司的體魄越來越強，這時面臨未來更新的挑戰，我們就沒有像以前那麼的害怕了，因為我們的身體變強壯了嘛！
其實這件事情從頭到尾就跟敏捷開發強調的持續改善是同一件事情。
各位讀者，你覺得你的工作環境也像 Kenny 跟 George一樣嗎？那麼如果可以的話，想辦法找出讓你生病的關鍵點，直接去殺了那些細菌，直接去把那些病毒給排出體外，鍛鍊你強健的體魄，自然地，你就越來越不怕外界的環境的危害了。
謎之聲：「裝睡的人叫不醒。」
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