人人都是自己的專案管理師，就在你規劃生活中的大小事、旅行、購物、裝潢搬家...說不定還比你工作上的專案複雜。隨時都能夠利用工具去檢驗自己的專案技巧、能力等。

以下我們用員工/承辦人,主管/管理者的角度來看專案上會面臨的常見風險:

0 . 你想用什麼工具都OK，要本地的、雲端的、單人的、多人協作的...，那都只是工具，重點還是執行者本身的sense . 進行風險評估，要量化風險的影響和可能性，有時候是過度擔心，高估了低風險事件的可能性，而手忙腳亂。 更糟糕的情況，則是在風險中而不自知，拓海變填海。要識別風險，主要還是你自己的心態 ; 就像你在做住家裝潢、產品維修...，你會頻繁的去check狀態和訊息，看看有無誤會&誤差，做專案的時候也是，必須要放在心上。

1 . 人力風險 : 一向都是最大的問題。

• 是否有找對人，他們目前的狀態如何，能量油箱是否加滿、對於團隊的認同如何? 找對人事半功倍，找錯人就扯後腿、降低士氣。

• 是否資源足夠，工作內容是否過多/少? 這個在判斷上當然是個難題，但因為每個領域都有機可循，需要找方法視覺化、量化 + 經驗法則。 工作內容過少，等於是對於員工的不信任、半身入冷宮的感覺，有能力的人會想要離開。工作若做不完，要看是效率問題、心態問題、技術問題...。

• 一個團隊不能每一個人都是 VIP，夢幻隊也會出問題，畢竟文人相輕。 人員的汰換、離職率是否正常，現在市場上的情況如何，要隨時關注。團隊leader在這部分必須要有足夠的覺察能力，招募&面試的能力也必須要有。如果人的部分出現問題，招募、派工、新舊交接...這些環節出問題，團隊的文化重建將會麻煩起來。嚴重的情況會導致屎缺太多、全員離職、專案fail.

2 . 技術風險 : 開發前/上線前就應該知道

• 可行性分析、可靠度分析、穩定度、極限值、throughput 的量...在上線前的測試就應該知道。相關的使用者數量評估，可讓產品團隊給個依據。所有的評估都要與對應的承辦人去做討論，不要用自己的想法去看就下定論。就算自己已經有想法，這步驟依然不能省略、反而是在關鍵時刻能指出相關的矛盾&錯誤，可以建立自己在別人眼中的印象。真理越辯越明，不要害怕衝突。

• 技術有時候用的太新，討好上面主管有什麼炫炮功能，打包票說沒有問題。結果發現全公司會的人不多、團隊是否願意接受挑戰、公司的資源是否願意投資都是問題; 甚至是該技術實在太新，市面上會此技術的人不多，招募會有困難。更何況真的開發出來，是否有能力維護、投入的成本也是個問題。

3 . 費用風險 :

• 現在除了少數的個人PC/Laptop使用，已經有很多公司為了快速和方便，已經利用起了Cloud servcie 替代"實體的伺服器架設"，在架構、數量、機器等級的控制上會彈性很多，還有代管機制。 但很多時候專案團隊沒有做足夠的評估、讓上線之後瞬間爆掉帳單，月底看到帳單臉都綠了。營運費用比實際營收高得多，那麼服務該怎麼繼續提供下去? 不論是設備費用、網路費用、軟體授權費用、外包費用、廣告費用、人力預算...等

• 這個步驟沒有做好，會造成系統上線不久就下線 ; 不少App明明有百萬下載安裝、超多人好評、但實際上營運困難面臨收攤。有時候邊移動邊開槍，有些功能不能做到100%才上去，必須要提前驗證。

4. 臨時改變方向:

• (有效改變)專案在進行的過程，因為要敏捷彈性、想要活下去，會把功能切細是常見的合理作法。
• (無效改變)方向不明改來改去，沒有專案的sense，將帥無能累死三軍、沒累死也士氣全失
• 專案/產品的計劃必須明確可以被評估、量化、執行

5. 政治風險: 當你的敵我識別、溝通沒做好的時候，可能會陷入自我感覺良好的迷思

• 這個專案大家好努力，所以公司也會讓它上線?! 有時候動到隔壁團隊蛋糕，會有很大的反彈，在檯面下的阻力很大... (系統都做好了，管資料的團隊不願意配合，讓專案fail)

• 這個期待已久的專案做好了，上下一心，所以沒問題 ?! 股東有可能玩兩手策略，另外找了一組人做同樣的事情，最終必須要捨棄掉其中一組。 (養虎相殺，大陸人好像蠻喜歡這樣玩)

• 專案都標到了，因此公司一定會支持我完成專案&取得資金?! 專案的優先順序是變動的，如果出現更重要的案子，有可能讓進行中的專案 pending ，這也是常見情況。
  (當效益ROI太低，有可能不做，改作別的專案 ; 甚至面臨團隊解散)

PS. 當你的專案經驗多了、相處過的內部/外部同事多了，你會開始累積你的風險天線敏感度，會出錯的就是那些，眉眉角角都清楚的時候，就會舒服一點。 工具提供的介面、數據量化，有助於驗證你的感覺是否正確，並執行下一步。

明天繼續