很多人以為導入 SBE 就是「找個工具、辦個工作坊、開始寫範例」而已，但事實上，SBE 是一場組織變革，會牽涉到人的行為、流程習慣、甚至公司文化。

如果沒有一套變革管理的方法，這個過程很容易卡在內部阻力、溝通不清，或是領導層沒有跟上。

約翰·科特（John Kotter）的「八階段變革模型」就是一個很實用的路線圖，可以幫我們在推 SBE 的時候少踩坑。它不只是專案管理，還會考慮到團隊動力、文化影響、溝通策略、以及未來的願景。

接下來，我會用科特的八個步驟，搭配一些真實情境，來說明怎麼在不同情況下導入 SBE。

步驟 1：建立「為什麼一定要做」的緊迫感

先不要急著講 SBE 多好用，先讓大家看到不改變的代價。像是：
• 缺陷率高到讓客服抱怨不完
• 功能做出來跟客戶要的不一樣
• 專案延誤導致客戶解約
• 每次交付前 QA 加班到凌晨

在不同情境的例子：
• 1.0 新產品：可以用「我們的市場窗口很短，如果需求還是模糊，第一版就會失敗」來引起危機感。
• Cash Cow 成熟產品：強調「維護成本太高、返工比例太大，長期會侵蝕利潤」。
• 傳產公司：用「交付慢，導致客戶轉向競爭對手」的案例去刺激共鳴。
• 外商公司：拿競爭對手已經在用類似方法的成功案例來壓力測試。

步驟 2：建立 SBE 導入的指導聯盟

不要只找開發主管或 QA 領導，而是組一個跨職能團隊，包含：
• 產品負責人（PO）
• 核心開發代表
• 測試人員
• 有決策權的業務代表

為什麼？因為 SBE 的核心就是跨部門對齊。如果推動團隊本身就「分工壁壘」，那就是打自己的臉。範例：
• 小公司：老闆本人可能就得在這個核心小組裡，確保資源優先。
• 外商：要找各地區都有影響力的人，否則會變成某個區域在玩，其他地方不理。

步驟 3：建立 SBE 整合的策略願景

為 SBE 將如何轉變組織內的軟體交付創建一個清晰、引人注目且鼓舞人心的願景。這個願景應與更廣泛的組織目標保持一致 。它應易於所有層級理解，並包含一個帶有里程碑的路線圖 。

該願景應闡明 SBE 將如何實現「打造正確的產品」 、更高品質、更快交付以及更具協作性的文化。

不要跟大家說「SBE 能改善品質」，而是要具體說明：

• 我們的產品開發，會因為 SBE 更快釐清需求
• 缺陷會減少，返工會下降
• 上線時間會縮短，市場反應會更快

再配上「怎麼走到那裡」的路線圖，例如：

• 先做 1-2 個試點專案
• 擴展到整個產品線
• 最後融入開發文化。

步驟 4：招募 SBE 變革推動者大軍

廣泛傳達 SBE 的願景和策略。識別並賦予不同團隊和職能中對 SBE 熱情並願意推動其採用的人員權力。為他們提供培訓和資源。

這些變革推動者將是早期採用者和倡導者，他們將展示 SBE 的有效性並指導同行。他們應具備能力解釋 SBE 的好處、透明地解決問題，並在協作式規範工作坊中以身作則 。

雖然指導聯盟提供自上而下的領導，但「志願者大軍」確保了自下而上的動力和廣泛採用。這種雙管齊下的方法對於深入嵌入 SBE 至關重要。自上而下的命令往往導致員工抵制和參與度有限 。SBE 作為一種高度協作的實踐，依賴於各個角色個人的積極參與 。僅僅依靠一個中心團隊來推動採用是不夠的。透過招募和賦予「志願者大軍」權力 ，組織創造了一場草根運動。這些個人成為內部倡導者，促進同伴學習並克服局部阻力，使變革能夠大規模地「容易進行」。

步驟 5：移除 SBE 導入的障礙

主動識別並解決阻礙 SBE 實施的障礙。這些可能包括缺乏明確性、內部阻力、缺乏領導層支持（已由聯盟解決）、缺乏必要技能或不適當的工具/流程 。領導者應消除官僚主義並賦予團隊權力 。

具體障礙可能包括：
• 技能差距： 團隊可能缺乏協作工作坊、編寫範例或使用 SBE 工具的經驗。緩解措施：提供持續的技能提升培訓和指導 。
• 工具問題： 使用不適合的工具（例如，直接用於收集範例的 Jira）可能會造成摩擦 。緩解措施：從白板/掛圖開始進行協作分析，然後再引入工具 。
• 抵制協作： 習慣於孤立工作的個人或團隊可能會抵制跨職能協作。緩解措施：強調其好處，提供協作技術培訓，並慶祝早期成功。
• 遺留系統： 在複雜的遺留系統上實施 SBE 可能具有挑戰性。緩解措施：從簡單的專案開始，盡可能在使用者介面之下自動化 。

識別和消除障礙是一個持續的過程，而非一次性事件。許多 SBE 特有的障礙與根深蒂固的習慣和工具誤用有關，需要持續的警惕和適應性解決方案。這些障礙直接阻礙了 SBE 的協作和迭代性質，使團隊難以有效採用。透過積極識別和消除這些障礙 ，無論是透過培訓 、流程調整 ，還是解決文化阻力，組織都能減少摩擦，並賦予團隊更容易採用 SBE 的能力，直接有助於「容易進行」和「降低風險」。

步驟 6：透過 SBE 產生短期成果

識別 SBE 能夠展示具體成功的早期、可實現的里程碑。公開慶祝這些成功，以保持動力並建立信譽 。

短期成果的例子包括：
• 一個試點專案成功交付，缺陷顯著減少（例如，品質提升 75%，每個開發人員的缺陷數量低於 2 個）。
• 由於規範更清晰，功能交付速度比平常更快（例如，uSwitch 的功能從接受到上線只需 4 天）。
• 業務利害關係人對 SBE 驅動的需求清晰度給予積極反饋。
• 一套驗收測試的成功自動化。

短期成果不僅關乎士氣；它們提供了 SBE 價值的關鍵經驗證據，這對於克服懷疑和獲得持續投資至關重要。實施變革是一個漫長而複雜的過程，如果沒有可見的進展，動力可能會減弱 。SBE 帶來的切實、可衡量的成功（例如，缺陷減少或交付週期加快 ）提供了新方法有效的具體證明。這些「短期成果」 建立了信心，產生了動力，並提供了證明持續努力和投資所需數據，透過提供積極的強化和驗證變革，直接支持了「容易進行」的方面。

步驟 7：維持加速並鞏固成果

在早期成功的基礎上，透過 SBE 處理更大、更具挑戰性的倡議。持續監控進度、收集反饋，並根據經驗教訓改進 SBE 流程 。避免自滿。

這包括將 SBE 從試點團隊擴展到更多團隊，將其整合到更複雜的專案中，並持續改進協作規範和自動化實踐 。鼓勵「快速失敗並持續改進」的心態，以促進改進 。

維持 SBE 的採用需要超越最初的熱情，轉向系統化的整合和持續改進，認識到組織變革是一個持續的旅程。透過專注於「維持加速」 並創建一個整體變革管理策略 ，組織確保 SBE 隨著其需求而演進，防止倒退並將新的「肌肉」 嵌入日常營運中，從而確保長期的「降低風險」和「容易進行」。

步驟 8：將 SBE 融入組織文化

將 SBE 實踐深入嵌入組織的 DNA。這意味著將新行為與成功連結起來，更新績效評估、培訓和招聘，以反映 SBE 原則，並使 SBE 成為預設的工作方式 。

確保協作規範、範例驅動需求和自動化驗證被視為標準實踐。提供持續的技能提升培訓和績效支持，以鞏固這些習慣 。在公司出版物中慶祝 SBE 的成功案例，以突顯變革驅動的文化 。

SBE 的文化嵌入將其從「流程」轉變為「思維模式」，確保其彈性和持續演進，即使沒有明確的自上而下推動。這是實現可持續風險降低的最終目標。如果變革沒有深入嵌入組織文化，它們往往會倒退 。為了使 SBE 真正降低風險並長期易於實施，它需要成為「我們在這裡做事的方式」。這涉及將激勵措施、培訓甚至招聘實踐與 SBE 原則保持一致。透過「將新方法錨定在文化中」 ，組織創建了一個自我維持的系統，其中 SBE 實踐自然地得到強化。這最大限度地降低了倒退的風險，並確保共享理解、品質和效率的好處成為組織營運模式的固有部分。

下表為管理人員提供了一個快速參考，總結了科特模型的每個步驟及其在 SBE 導入中的具體應用。