不論企業規模大小，敏捷的起點往往都從一個團隊開始。
Disciplined Agile（簡稱 DA）將整體架構分為四層，而最底層的 Foundation 層，正是奠定整個敏捷轉型基礎的出發點。它不只定義了基本的角色與概念，更重要的是，幫助團隊建立一套能夠自主演進的心態與運作方式。
Foundation 層的核心在於：「協助每個團隊釐清自己的工作情境，並找到最適合當下的工作方式（Way of Working, WoW）」。
這層涵蓋的重點包括：
換句話說，這不是一套流程讓大家照本宣科，而是一套幫助團隊「做出更好決定」的工具組。
在 DA 中，所謂的「心態」是由三個核心層面構成：
八項原則（Principles）：建立價值觀的基礎
這些原則並不是標語，而是提醒我們在做決策時，應優先考量什麼。
七項承諾（Promises）：團隊對彼此、對組織的共識
這些承諾不是 KPI，而是讓團隊能長期合作的基本信任基礎。
指引（Guidelines）：讓改善能落地的實作建議
這些都是幫助團隊持續進步的具體做法。
在 DA 的 Foundation 層中，定義了五個主要角色：
這些角色不是一成不變，也不是不能重疊，而是根據團隊情境靈活調整，確保合作順暢。
一般敏捷框架（如 Scrum、LeSS、SAFe）常會給出一套「標準流程」，但 DA 認為：
每個團隊都該根據自身情境，選擇最適合的做法，而非硬套別人的流程。
因此，DA 提供了：
這種「決策輔助工具」式的架構，讓團隊能依據情境選擇，而不是被流程限制。
Foundation 層的目標並不是讓團隊成為流程專家，而是協助建立一個能不斷學習、持續優化的工作團隊。只要從這幾件事開始：
一旦這些基礎打穩，無論未來要擴展 DevOps、串聯價值流，或是進入企業轉型，都能站穩腳步，穩健前進。
當小團隊運作漸漸穩定，下一步自然就是思考：我們要如何更快、更穩定地交付價值？
這時候，Disciplined DevOps 層便成為關鍵的成長階段。它不只是技術工具的整合，而是一整套涵蓋「從開發到部署」全流程的工作方式，幫助團隊擁有持續交付（Continuous Delivery）的能力。
在 DA 的架構中，DevOps 不只是開發與維運的結合，而是：
一種企業級的交付能力設計，強調協作、流程整合、自動化與品質內建。
它涵蓋的範圍包括：
簡單來說，DevOps 層不只是要做得快，更重要的是做得對、做得穩、做得出價值。
如果想讓團隊具備 DevOps 能力，第一步不是買工具，而是先做到以下幾件事：
打造跨角色的協作團隊
在 DevOps 的架構中，開發、測試、維運不再是分割部門，而是密切合作的角色。
這種「橫向合作」的方式，有效消除穀倉效應（The Silo Effect）造成的阻礙。
自動化是基礎，而不是附加選項
自動化的目的不是追求炫技，而是降低手動操作的風險與延遲。常見的自動化包括：
這些機制可以大幅提升交付的頻率與品質穩定度。
縮短回饋迴圈
當交付週期拉長、問題回報延後，改進自然也變得困難。DevOps 強調透過：
讓從「交付」到「回饋」再到「改進」的循環越快越好。
DevOps 最終目標，不只是快速交付，而是讓交付成為一種可持續、可預期、能創造價值的能力。
為了達到這目的，我們需要建立以下的條件：
當團隊具備了這些條件，就能真正從「專案導向的開發團隊」，轉化為「價值導向的交付團隊」。
當小團隊已能穩定交付、具備持續改善能力，下一步就不只是「把自己的事做好」，而是要思考：「我們做的這些事，真的創造了使用者與組織想要的價值嗎？」
這就是 DA 架構中第三層：Value Streams 層的核心任務。它的重點不是再增加新流程，而是讓各個團隊與部門的努力，能真正「對齊一條共同的價值流」。
簡單說，價值流就是：「從構想到價值實現的整段流程，中間涵蓋所有活動、協作與資源配置。」
舉例來說，從「一個新產品的想法」開始，可能會經過以下流程：市場需求分析、產品規劃、設計與開發、測試、上線、使用者操作、收集回饋、優化改版。這整個流程中牽涉的角色，可能跨越：業務人員、產品經理、UX/UI 設計師、開發工程師、測試工程師、維運工程師、客服人員甚至法務與財務專家。只要其中一環卡住，整個價值的實現就會延後，甚至中斷。
DA 在 Value Streams 層提供的關鍵能力是：「用流程思維與結構設計，把各部門的行動對齊在共同的價值目標上。」
DA FLEX 生命週期是一套專門處理企業價值流的流程模型，其核心包含三個重要觀念：
組織是一個複雜適應系統（Complex Adaptive System）
每個團隊的行動都會影響其他團隊，不能再用「部門KPI」來個別最小化成本，而應該：
不是加快交付，而是減少延遲
大多數企業的問題並不是交不出東西，而是：
所有工作都應對應一個「最小商業增量（Minimum Business Increment, MBI）」
這跟常見的最小可行產品（Minimum Viable Product, MVP）不同，MBI 是：
若希望企業真正以「價值」為核心運作，以下三項關鍵必不可少：
價值優先，而非職能優先
部門存在的目的是協助價值交付，而不是保護自己的預算與人力。
數據透明，而非資訊壁壘
透過可視化工具與定期同步，讓各部門看到彼此的進度與瓶頸。
以使用者為中心，而非流程為中心
不再追求流程完整，而是問：這樣做對用戶真的有幫助嗎？
當這些文化與實作逐漸落實，組織才會從「功能齒輪的集合」，真正轉化為「協同合作的價值創造系統」。
當團隊已能穩定交付，價值流也開始順利流動，組織就要面對下一個更艱難的挑戰：「整個企業，是否具備快速感知變化、有效協作、並持續演進的能力？」
DA 架構的最上層 Disciplined Agile Enterprise（DAE）層，正是專注在這個層級的問題。這層的目標是讓整個組織具備「面對變化不會崩壞，甚至能夠變得更好」的能力。
DAE 的定義是：「一個能根據情境快速調整策略與流程，並持續改善自身運作模式的學習型組織。」
這樣的組織具備三個核心能力：
許多企業口口聲聲說自己要敏捷，但實際上卻仍是表面協作、實際各自為政，無法形成有效回應系統。
DA 在 Enterprise 層所提供的，不是一套萬用流程，而是一套幫助組織打造敏捷環境與文化的架構，包含：
治理策略（Governance）與角色設計
敏捷組織不代表「沒有管理」，而是需要建立更有效的治理方式：
跨團隊學習機制
若想提升整體敏捷能力，不能只靠個別團隊進行改進，還需要：
組織設計與價值流對齊
企業若仍以傳統職能部門劃分（如開發部、測試部、專案管理辦公室），很難對齊到價值流。因此 DA 提倡：
企業真正的敏捷能力，不在於用了多少敏捷術語，而是在於：
DAE 並不提供一套完美藍圖，而是給予一組思考工具與架構，幫助組織逐步找出自己真正的工作方法。在這樣的企業中，變化不再是威脅，而是日常。挑戰不再是外在壓力，而是內部創新的起點。
DA 的四層架構，看似是由下而上的發展歷程：
但實際上這不是四個分離的層級，而是一套可以根據需求與成熟度逐步整合、持續演化的作業系統。
DA 提供的最大價值，不是特定流程，而是：「幫助團隊在每個情境下，做出最適合當下的選擇。」
這個邏輯貫穿四層架構：
DA 的整體架構讓組織不再受限於某個框架，而是具備「選擇與調整的能力」，也就是企業真正該追求的「敏捷體質」。
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