最小可行產品（MVP）的定位與侷限

「最小可行產品」的全名是 Minimum Viable Product，簡稱 MVP，它的目的不是交付產品給市場使用，而是用最小成本驗證一個想法是否可行。

換句話說，最小可行產品是一種「學習工具」。我們用它來測試某個假設是否成立，例如：

• 使用者真的有這個需求嗎？
• 這樣的功能設計是否符合他們的預期？
• 他們願意為這個服務付費嗎？

最小可行產品可以是簡單的原型、假頁面，甚至是一段手動操作的流程：只要能讓我們學到關鍵資訊，它就成功了。

舉例來說：

一間新創公司想開發一款線上訂餐平台，但不知道用戶會不會買單。所以他們先做了一個假的點餐頁面，實際上點了也不會送餐，只是觀察有多少人願意留下聯絡方式。

這就是最小可行產品：

目的是學習與驗證。

學到的結論可能是「大家根本不想用這種訂餐方式」，那就不需要花錢開發真正的系統了。

在許多敏捷方法論中，最小可行產品是被頻繁討論的概念。它讓我們「快點做出東西」，並「快點學習」。這當然是好事，但 Disciplined Agile（簡稱 DA）認為：最小可行產品僅是過程中「探索可能性」的手段，不是目標本身。

• 最小可行產品可能是假的、暫時的、不能上線的
• 它幫助我們減少做錯事的機率
• 但如果停在這裡，組織仍然無法真正從中「回收價值」

就像蓋房子前做模型，雖然模型很重要，但它不能住人，無法真正解決居住問題。DA 的核心精神是「以價值為導向」，因此強調：

不只是交付功能，而是要交付能產生商業價值的成果。

這正是最小商業增量所要解決的問題。

最小商業增量（MBI）的價值導向思維

「最小商業增量」的全名是 Minimum Business Increment，簡稱 MBI，它的目標不是學習，而是實現價值。

最小商業增量指的是一個可以獨立釋出並為組織帶來實際商業成果的最小功能單位。它不是半成品，不是實驗品，而是可以真正讓使用者採用、組織可以回收投資的「完成品」。

最小商業增量必須具備以下三個條件：

• 可以部署到生產環境
• 能夠被使用者採用
• 能為組織創造某種可衡量的商業價值（例如營收、成本降低、風險控管等）

舉例來說：

一家銀行希望在手機 App 中增加「掃碼分帳」的功能。他們設計了一個最小的版本，先支援常見銀行、常見金額範圍。這個版本完成後，就部署上線，供使用者實際使用。

這就是最小商業增量：

目的是讓使用者用得到，企業能看到回報。

它不一定很完整，但足以構成一個可釋出的功能點，並帶來可衡量的成果，像是轉帳量成長、客訴量下降、手續費收入上升等等。

在實務中，最小可行產品是我們用來探索未來方向的指南針，而最小商業增量是我們用來實現組織目標的交付單位。兩者不是對立，而是互補。我們透過最小可行產品學習，再用最小商業增量實現。

用一句話簡單分辨：

最小可行產品是拿來驗證想法的實驗品，最小商業增量是能實際產生商業價值的交付品。

具備哪些條件才算「最小商業增量」？

「最小商業增量」的概念聽起來很吸引人，但實務上我們要怎麼知道一個項目是不是最小商業增量呢？怎麼判斷它夠不夠「小」、也夠不夠「有價值」？

DA 提供了明確的判斷標準，最小商業增量必須同時具備以下三個條件：

條件一：可以部署到生產環境（Deployable）

最小商業增量必須是技術上可以上線的功能或服務，不應依賴其他尚未完成的功能。

舉例來說：

• 「支援信用卡付款」是一個可獨立部署的功能
• 「結帳頁面（但付款功能還沒寫）」就不是，因為使用者不能單獨用它完成交易

條件二：能夠被使用者採用（Consumable）

最小商業增量必須對使用者來說是有意義、可以使用的完整單元，而不是某個中間的零件。

這代表：

• 它不只是技術實作完成，更要考慮到使用體驗、教學、導引與支援
• 使用者不需等待其他功能，就可以開始使用這個增量並獲得好處

例如：

• 「加入搜尋篩選功能」是一個使用者馬上能用的功能
• 「改寫搜尋演算法（但操作畫面尚未更新）」就不能被視為最小商業增量

條件三：能實現具體商業價值（Valuable）

最後，最小商業增量必須是與某個具體的業務目標對應，例如：

• 增加收入（如新增付費功能）
• 降低成本（如自動化流程）
• 降低風險（如加強資安）
• 提升滿意度（如改善使用者體驗）

換句話說，如果無法衡量這個功能帶來的價值，就不該稱為最小商業增量，頂多只是技術項目或開發任務。

從實驗到產品化：「最小可行產品」與「最小商業增量」的應用場景與先後順序

最小可行產品和最小商業增量不是二選一的概念，而是在不同階段扮演不同角色。一個成熟的產品，常常會從最小可行產品起步，再透過一連串的最小商業增量漸進式推進與擴張。

我們可以把整個過程想像成兩階段：

第一步：用「最小可行產品」探索市場的可行性

這階段我們面對的問題是：「我們的想法對不對？」

適用的情境包括：

• 剛起步的新創產品
• 對市場需求還不確定的新功能
• 需要快速學習用戶反應、測試使用情境

最小可行產品的目的就是快速學習與調整，因此我們會盡可能縮短開發時間，用最少的資源做出「剛好能學到東西」的版本。

舉例來說：

• 假按鈕（按了之後其實沒功能，只是觀察有沒有人點）
• 預約頁面（但其實背後是人工處理）
• 註冊頁面（用來估算市場需求或收集名單）

這些都不是正式功能，而是用來驗證方向。

第二步：用「最小商業增量」實現可交付的價值

一旦我們從最小可行產品得到有意義的學習，例如發現使用者真的想要這個功能，我們接下來就會投入真正的產品開發，而這時要使用的單位就是最小商業增量。

這階段的目標變成：「我們要交付什麼東西，才能讓使用者用起來並帶來價值？」

所以我們會：

• 明確定義一個可部署、可使用的功能單元
• 評估其商業價值與風險
• 確保交付後能收集成效與回饋

每一個最小商業增量，就是一次「可釋出的最小版本」，可視為產品價值的一次「增量投資」。

「最小可行產品」搭配「最小商業增量」：形成「學習 → 交付 → 學習」的循環

在真正敏捷的團隊中，最小可行產品與最小商業增量通常是交替出現的。

1. 先用最小可行產品測試一個想法
2. 有效就做成最小商業增量上線
3. 收集使用者行為後，發現下一個機會
4. 再用最小可行產品驗證，然後形成新的最小商業增量

這樣的循環，不但能降低開發風險，還能更快貼近市場需求。

用一句話總結：

最小可行產品驗證做這件事值不值得，最小商業增量則是實際去把這件事做出成果。

實現價值：重點不在交付，而在回收

DA 的精實（Lean）思維強調：

「價值只有在被實際使用時才算被實現。」

這表示：

• 一個功能如果沒人用，就算準時上線也沒有價值。
• 一個設計如果再完美，沒有交付出來也不算有價值。
• 因此我們要避免「忙著做事」卻「沒產生價值」的陷阱。

這正是最小商業增量的用武之處：它是幫助組織更快實現價值的交付單位。

用一個簡單的比喻來說明：

• 最小可行產品像是用望遠鏡探索「那裡有沒有寶藏？」
• 最小商業增量則是真正動手挖出第一桶金的那一鏟土

我們當然需要望遠鏡，但如果永遠不動手去挖，那也只是空想。

DA 並不是鼓勵「少做事」，而是強調：

「在不確定性高的環境中，應該先做出有價值的小步驟，累積成功經驗，再擴展範圍。」

而最小商業增量正是這種小步驟的單位。

結語：從「最小可行產品」到「最小商業增量」，讓學習真正產生價值

在敏捷開發的旅程中，不是每一個想法都值得投入開發，但也不是每一個完成的功能都能自動產生價值。

DA 告訴我們，探索與交付都重要，但目標永遠是「實現價值」。

最小可行產品幫助我們用最小成本去驗證「做這件事對不對？」，最小商業增量則是讓我們把對的事「真正做出來，並帶來商業成果」。這兩者之間，不是選擇題，而是一個健康價值流的起點與終點。

成功的團隊，懂得先用最小可行產品找對方向，再用最小商業增量快速落地交付，然後觀察結果，持續調整下一個目標。

唯有這樣，我們才能在快速變化的環境中，不只是努力做事，而是真正做出有價值的事。