今天這篇想來聊一下很多新創公司想和SI系統整合商合作拓展商機和通路管道, 這件事本身的出發點沒有問題, SI自己甚至成立所謂通路型的新創加速器, 就是透過SI廣大的業務通路與客戶數來deliver新創的服務reach到終端客戶, 但中間的實務細節是雙方對於Selling Cycle期望的不一致, 加上可以cooking商機的資源不均(本質上一定是不同, SI有本錢可以陪客戶一步一步探索需求耕耘商機, 但新創相對資源有限, 希望可能盡快成交帶來營收, 但過程中也要想辦法撐得夠久...), 往往合作到中後期, 就會出現一個資源已花費了不少, 但成案數量仍很有限的瓶頸, 因為可能陸續洽談了10~20個商機, 但很多專案都還處在評估Evaluation階段, 或進一步到POC階段, 真正能走到報價階段的商機, 就像是銷售漏斗的概念, 一定是數量越來越少, 但此時若無法熬到最後成案的時機, 開始發生資源捉襟見肘的狀況的話, 反而會讓目前手上的正在耕耘中的專案陷入兩難, 因此新創怎麼適當的安排有限資源, 確實是一個和SI合作上需要考慮與評估的重要事情~

因為SI本身若覺得新創的解決方案不錯, 在一起試跑了幾個客戶後, 若客戶反應不錯, 通常就會推薦給其他業務, 開始廣泛性的邀約與推薦給正在經營的主要客戶, 因此往往SI和新創合作一起出訪的頻率會開始大幅增加, 這時新創的CEO要能承接得下來, 不然就會開始感到疲於奔命, 然後因為每個專案商機的需求與進展階段都不盡相同, 所以也要能分辨各自的Priority和Potential Opportunity, 才能有效分配有限的新創RD資源, 無論是在做POC或是Demo, 尤其明顯的一個觀察是, 當人力負荷不來時, 回應Line群組的即時性就會大幅降低, 甚至是已讀不回, 回覆時間太長會讓合作默契開始生變, 甚至會讓業務與PM開始擔心萬一真的成案了, 會不會新創的Capacity承接不下來, 進一步就開始惡性循環, 業務推案力道降低, 成案的速度變慢, 最後新創反而要撐得更久...@@

也因此, 站在PM的觀點, 也是新創企業導師的立場, 我們會希望新創能跟SI保持良好的溝通管道, 無論新創經營上或是資源分配上有什麼困難, 其實SI都能有因應配合調整的方式, 雖然SI也應同時強化本身對客戶的掌握度與銷售策略, 但新創切莫裝作一切都沒事發生, 結果突然經營不善或是核心技術流失, 都會徹底破壞SI對新創的信任與合作默契, 將會被認定為拒絕往來戶! 畢竟現實是很少有什麼獨家的技術非單一新創才能實現, SI不可能因為一家新創出包而影響了既有的客戶關係, 肯定會為了維持與客戶的關係想辦法再找到替代方案來克服, 所以簡單來說, SI和新創是在同一條船上, 互相分工合作, 就經驗來說, 最後SI(船長)通常最後蠻多都能成案(航向到寶藏地點), 但過程中大副水手(新創)要能支持與相信, 最終才能共同獲利, 否則先前投入的資源, 除了客戶與市場經驗累積之外就都變成"沉默成本"了~