我是一名敏捷與產品顧問、教練與講師，也是《產品領導人之道：培育卓越產品經理的全方位指南》的中文版譯者。過去近二十年，我在不同產業做過軟體開發、產品與專案管理，也曾帶領產品團隊。

這個系列的第一篇，想從這本書，還有當初翻譯它的原因說起。

從做產品到帶領產品團隊

在這本書的譯者序裡，我提過剛接任產品部門主管時遇到的挑戰。當時，我已經有多年產品管理經驗，累積了不少工具、方法與技能。但開始帶領一群產品經理與設計師後，才發現這些準備並不足以勝任這個新角色的工作職責。

自己知道怎麼做，和能夠領導團隊把事情做好，中間有很大的距離。

身為產品經理，可以只把焦點放在自己負責的問題與產品上。成為主管後，還得理解每位成員的能力、動機與遭遇的困難，協助他們做出判斷，並找到下一步前進的方向。有時候，自己動手把事情做完，或許比帶著別人一起做快上許多。但如果每次遇到問題都由主管接手，成員就少了一次自己做出判斷與承擔結果的機會。

這些都是在產品專業之外，身為主管需要另外學習的功課。當時，我很難找到專門針對新手產品主管的書籍或課程，關於如何激勵、指導與培育產品人員，對我而言是一個全新的挑戰。

後來，我從全球知名的產品 Podcast 節目《Lenny's Podcast》中聽到來賓大力推薦《產品領導人之道》這本書，發現這正是我初任產品主管時最需要的資源。書中為產品主管的責任界定出一個比較完整的範圍：除了「產品」本身，還包含了「人員」與「流程」相關工作。從招募、新人到職（onboarding）、給予回饋到能力發展，從產品探索、交付到跨團隊合作，都是此書作者認為產品領導人需要關心的事。

我決定翻譯這本書，把它介紹給中文讀者，也是希望面對類似挑戰的人，能有一本書可以對照自己的處境找到對應的方法，並能從中挑幾個做法嘗試看看。

中文版出版近兩年，工作方式已經不同了

這本書的英文原著《Strong Product People》在 2021 年初出版，可以說書中的內容都是作者 Petra Wille 在 ChatGPT 問世之前所寫。繁體中文版則在 2024 年底於台灣上市，那時生成式 AI 已經成為大家熱烈討論的話題。

現在回頭看，中文版出版還不到兩年，我們已經可以讓 AI 協助整理訪談資料、撰寫產品需求文件、製作 Prototype，甚至產出程式碼。雖然各個組織與團隊採用的程度不同，但對開始在日常工作導入 AI 的工作者而言，需要重新思考的事情，已經遠不止是多學會一個新工具而已。

舉例來說，假設一位產品經理用 AI 完成了一份架構清楚、內容完整的需求文件，身為這個產品經理的主管該如何對這份文件進行審查？除了確認內容是否正確，可能還需要延伸思考：這個方向與功能是怎麼選出來的、根據哪些證據？撰寫文件的產品經理是否清楚其中有哪些是假設？信心程度有多高、又做過哪些判斷與取捨？

或者，當團隊已經能夠運用像是 Lovable 這一類的 AI 工具快速地產出 Prototype，原本工作流程中的互動討論與檢視回顧的節奏是否能夠維持？如果開發與交付省下來的時間，最後都花在揪出錯誤、反覆溝通與來回修正上面（甚至更慘的情況是，沒有人真正在意或把關產出的品質），團隊交付的成果與價值也未必因此獲得提升。

諸如此類的情境都讓我覺得，現在是個再次運用《產品領導人之道》書中知識的最佳時刻。當初我在閱讀與翻譯這本書時關注的諸多問題仍然存在，但在這個 AI 正在全面性改變人們工作與思考方式的當下，我們已經擁有了大量可以善加運用的能力（或者說是「算力」），同時也遭遇到一些原有做法不容易處理的新狀況。

為什麼我想用「重構」這個詞

我不認為進入 AI 時代，就代表過去累積的產品管理經驗都失去價值。理解使用者、判斷問題是否值得解決、幫助團隊成長，依然需要投入大量的心力。

不過，這些事情仍然重要，不等同於過去的做法可以原封不動地延續使用。

例如，培育人才一直是主管的責任，但若 AI 能協助人們快速完成原本用來增加經驗的任務，我們就得重新思考與安排練習的機會：工作中哪些部分需要工具協助、哪些地方需要讓團隊夥伴做出自己的判斷？主管又該透過什麼方式，知道他真的理解 AI 提出之建議背後的理論基礎？

流程也是如此，原本的分工協作、交接與溝通所需的會議安排，各有其形成的背景。如果流程中某些產出因為 AI 變快了，或一個人能完成的工作範圍擴大了，團隊就得有意識地檢視這些安排，而不只是在 AI 加進來後還延續既有流程。

這也是我在標題中使用「重構」的原因，我想要借用軟體開發中的重構概念：在不改變程式可觀察行為的前提下，調整內部結構，讓後續更容易理解與修改。類推到產品團隊的工作與領導上，理解使用者、做出產品的判斷決策、幫助團隊成長等核心目的仍是不變；而分工協作、流程、溝通互動與在工作中獲得學習的安排，就需要因應 AI 而調整。

這三十天想要討論的議題

這個系列會以《產品領導人之道》書中提到的 3P，也就是 People（人員）、Product（產品）與 Process（流程）為基礎，結合實務情境，從頭來檢視產品領導人的工作。

在人員方面，我想談招募、onboarding、績效回饋與能力培育；在產品方面，可以討論策略、問題理解、假設驗證與排序；流程方面，則包括探索與交付、審查責任、工作節奏以及跨職能協作。組織文化與合作關係，也會穿插在這些議題裡。

AI 工具能做到什麼固然重要，但如何讓一群人運用 AI 把工作做好，仍然需要具體的管理與流程設計。

寫作時，我會交代哪些觀點出自原書，哪些是我的經驗與延伸思考。有些做法或許值得嘗試，但可能還不能當成適用所有團隊的答案，我也會盡量把限制說明清楚。

希望三十天之後，閱讀這些文章的產品管理相關工作者們，也能從中找出自己團隊的工作流程中有哪些值得調整、可以如何開始。

下一篇，我會先從產品領導人的日常開始，盤點主管在人員、產品與流程這三個面向所需負起的責任。