本系列文章以《產品領導人之道》一書為基礎，從人員、產品與流程三個面向，探討 AI 帶來的工作變化，以及產品領導人如何調整團隊的管理、協作與人才培育方式。

我想先從一個 AI 時代常見的情境開始。產品團隊裡的一位 PM 用 AI 整理了十幾份使用者訪談資料，沒幾分鐘就交付出一份結構完整的需求提案。主管花了一些時間讀完（可能比 PM 準備這份文件的時間還長），他可能會想要詢問：

• 提案裡的待開發功能和這一季團隊目標的關係是什麼？
• 訪談裡有哪些證據和洞見（ingisght），可以佐證目前的需求排序是合理的？
• 根據目前的提案時程，需要安排哪些資源或協調其他團隊調整排程來配合？
• PM 透過什麼樣的流程產出這份提案、背後基於哪些假設？

主管的噩夢之一是，這位 PM 可能回答不出來這些問題。

對 PM 來說，提案在交出的那一刻，他可能覺得自己的工作已經完成；然而，對主管而言，做出決策所需的重要部分才剛開始。為何兩邊關注的範圍與焦點會有這麼大的不同？這得從主管需承擔的責任說起。

一份提案背後，主管需要關注的是什麼

《產品領導人之道》作者 Petra Wille 認為，稱職的產品領導人至少要做到三件事：設定產品團隊的方向與目標、建立並培育團隊，以及創造讓團隊發揮所長的環境（Ch.1 你扮演的角色）。她引用 Peter McLean 的 3P 模型，把產品主管的這些責任分成人員（People）、產品（Product）與流程（Process），再把這三大部分延伸成七個工作類別：

• 人員：包含「招募」、「入職培訓」與「培育」；
• 產品：分成「現在」（保持目標清晰、透明及一致）與「未來」（產品願景、策略與原則等），也就是讓大家理解手上工作的目的，以及形塑出團隊中長程的方向；
• 流程：「探索」（持續接觸使用者、假設與實驗驅動的產品開發、利害關係人管理等等）與「交付」（計劃、協作、迭代）。

圖：產品領導人的工作事項圓餅圖（《產品領導人之道》p.6）

讓我們回頭看一下那份提案，主管的四個問題分別落在不同類別。詢問團隊目標，關乎產品的「現在」；詢問證據，屬於「探索」裡很重要的部分；詢問和其他團隊的協調，牽涉「交付」中的協作與資源安排；訊問提案基礎，則和這位 PM 的「培育」與他的個人成長有關。

這也說明雙方各自掌握不同的資訊。PM 通常比主管更接近使用者；主管則握有跨團隊工作排程、預算限制與公司管理層期待等這類組織層面的脈絡。主管這些提問的價值在於交換彼此之間看不到的那一塊，並不代表主管做出的判斷一定比較準。PM 如果理解主管為什麼這樣問，也更能在提案裡主動補上所需資訊，或自我詢問可能還缺少哪些組織脈絡。

工作變快了，時間流向哪裡

產品領導人的責任範圍這麼廣，時間分配就成了最實際的問題。書中建議主管可以回顧過去四週的行事曆，在七類工作的圓餅圖上著色：花時間少的塗內圈，中等的塗中圈，很多的塗外圈，看看時間實際流向哪。這個方法並非要求七類工作都要平均分配，但在把時間分配具象化之後，就可以看見哪些職責佔去大部分時間，哪些幾乎沒有得到照顧，重點在於讓時間分配的落差被看見。

作者也展示一個她常看到的狀況：招募佔去主管最多時間；和團隊討論的內容大多圍繞在事情怎麼完成，設定方向與思考產品組合分配到的時間往往比主管自己預期的少；最後留給培育成員的時間，大約只剩每週一、兩個小時或更少。此外，一對一會談多半用來更新近況，還常因為其他急事被取消。作者觀察到的這些情況，在生成式 AI 普及之前就已存在。

圖：主管自我評估後的實際工作事項圓餅圖範例（《產品領導人之道》p.8）

延續這個觀察，可以進一步討論的是，在 AI 進入了工作流程中，主管的時間會怎麼分配？如果 PM 產出提案、規格與分析的速度變快，流程中卻仍需要主管逐項 review 與 approve，主管很容易就成為瓶頸。review 中釐清假設是「探索」，討論目標也牽涉到方向對齊，沒有足夠時間的 review 可能也會導致這些重要工作的品質下降。

更嚴重的是，當時間不足時，沒有 deadline 的工作就很容易被排擠，例如釐清產品方向，適時進行對齊與調整；或是觀察成員遭遇了哪些挑戰並給予協助、進而提供培育與發展所需的資源等等。這些事情沒做，可能短時間內看不出影響，但如果持續缺乏投注心力在上面，產品目標的達成率和團隊與個人的成長必然會因而受限。

培育人員的重要性

作者用「肥皂帝國」的故事說明投入時間在培育的重要性。擅長做肥皂的創辦人一天能做 15 個，她僱用的兩位新成員因為還不熟悉製程，每天只能各做 5 個，一開始整個團隊每天總共產出 25 個肥皂。

於是她決定花一些時間培訓兩位新人，培訓期間團隊每天的產出只有 12 個肥皂；在成員學會更有效的工作方法後，每人每天產量增加到 10 個，創辦人雖然因為要持續支援新人，產量也只剩 10 個，但整個團隊每天的產能反而提升到 30 個，而且未來還有持續成長的機會。

這個故事要傳達的概念是：培訓必然會先佔用當下的產能，甚至會造成一段時間的產能下降，然而回報需要過一段時間才看得到。主管對於培育的觀念，影響到團隊是否有持續成長的機會。

圖：肥皂帝國——入職培訓前和入職培訓後（《產品領導人之道》p.10）

回到文章最初的那份提案。主管可以直接調整有問題的部分，可能當天就能通過提案往下執行；但他也可以請 PM 說明判斷依據，給予適當的回饋，然後再補上主管能夠掌握的組織限制，再讓 PM 自己修訂提案。第二種做法必然會比較花時間，但這位 PM 因此得到了從回饋中學習與練習調整提案的機會，下一次提案時就更有可能在一開始就把判斷的依據與模糊之處寫得更清楚。

《產品領導人之道》書中談到培育時，並沒有限縮在只能另外安排教育訓練或外部課程。作者建議主管要同時考慮成員的當下狀態與未來潛力，透過分配合適的任務與主導權來幫助他們成長，並在自身繁忙的行程中保留觀察、反思與交流討論的時間。一份經由 AI 來協助完成的文件，正好是個很好的機會：如何藉由流程設計來提升文件品質、主管從哪些角度來提供回饋，都會影響這位 PM 是否能夠在工作中獲得學習成長，並逐漸累積出承擔更大挑戰的能力。

以 PM 的角度來看，理解這些考量也很有幫助。當主管追問「這個假設的根據是什麼」的時候，關心的往往是團隊成員能否在每一次的工作歷程中累積判斷力。每個人都可以用 AI 產出表面上看起來還可以的文件，但唯有能把思考與判斷過程說清楚的 PM，才有機會爭取到更大的主導權。

從工作時間分配看見的事

AI 加速了提案製作，但效率與成果真的因此提升了嗎？當主管檢視自己過去幾週的行事曆，把每一類工作花費的時間分配比例填回圓餅圖上，馬上就可以看出幾件事：審查團隊成員文件的時間是增是減？在審查的過程中，有多少力氣是在討論產品方向或提案背後的假設與依據？關於產品探索和人員培育，是否仍保留足夠的時間進行？

PM 也可以用這張圖拿來對照自己的工作。看看手上的工作事項碰觸到主管的哪些職責類型，哪些資訊自己已經能夠完整掌握，哪些還需要向主管或其他團隊確認？

當 AI 讓產出速度變快之後，判斷一位 PM 好不好的標準是否會跟著改變？明天就來談談：AI 時代，如何界定一個好 PM。