本系列文章以《產品領導人之道》一書為基礎，從人員、產品與流程三個面向，探討 AI 帶來的工作變化，以及產品領導人如何調整團隊的管理、協作與人才培育方式。
首先要說明一下，在這篇文章以及整個系列裡，除非特別說明，否則文中提到的 PM 指的都是產品經理（Product Manager）。文中部分工作可能也涉及專案經理（Project Manager）的職能，但討論仍以產品經理的角色為主。
回到前一天文章最後提出的問題，在 AI 時代，我們該如何界定什麼是好 PM？界定的標準和過去又有什麼不同？
在 PM 的工作裡，幾乎每天都在做出各種大大小小的決定：哪些潛在需求值得繼續探索、哪些資訊還要確認、目前的開發成果能否交付，以及遇到變化時如何調整原先的安排。這些決定將會左右團隊把時間與資源花在哪裡，最終影響產品的成果。
因此，若要界定什麼是好 PM，可以先從產品管理的價值來看：一位好的產品管理者，能夠透過判斷、決策與驅動協作，讓團隊的產出既能解決使用者的問題，也能達成組織的目標。
AI 擅長統整與分析，也可以幫助 PM 加速文件、規格與原型等相關製作物的產出，甚至提供決策建議。但最後採用哪些建議，允許 AI 工具能夠碰觸的資料範圍與使用方式，以及在成果不如預期時如何回應，仍然需要由真實的人類判斷與負責。對 PM 而言，這些責任不會隨著工作交給 AI 就一起轉移出去。
談到這裡，我想分享一個對於職場工作者來說很重要的概念：能動性（agency）
能動性指的是，一個人面對問題時，能夠主動思考自己要達成的目標是什麼以及有哪些可能的做法，接著採取行動，再根據行動帶來的結果調整下一步。這也包含對目標本身的思考：我目前被賦予的任務真的值得做嗎？有沒有更好的方式達到目的？
放在產品管理裡，能動性讓「有判斷力」多了一層實際意義。PM 在發現問題之後，還需要設法讓事情有所改變。
在一個提供 B2B 服務的組織中，如果產品團隊正在準備開發一項客戶要求、並且已經完成報價與簽約的功能，PM 透過 AI 很快地整理好規格，卻在過程中發現，調整既有功能可能會更有效地解決客戶的問題。這時候，他可以依照原本的合約內容進行開發與交付，但他也可以主動找客戶確認問題、與團隊討論替代方案，再向主管提出建議，評估是否與客戶協商調整開發內容與交付安排。
後面這些做法對這位 PM 來說將會帶來額外的溝通成本，也可能推翻自己原本已經完成的工作。但如果 PM 關心的是真正解決客戶的問題，就需要有提出調整做法的意願與勇氣，並確實跟進以確認調整後的做法是否更加有效。
即使最後的決定權在主管手上，PM 仍然可以搜集資訊、提出建議並促成這些討論。一位具備高能動性的 PM，往往能夠主動地去找出創造改變的機會並積極地行動，也相當倚賴做出判斷所需的經驗累積，以及願意承擔最終結果的當責態度。這些對於 PM 而言相當重要的觀念與行為，都不是 AI 能夠輕易取代的。
關於「好產品經理」的定義，《產品領導人之道》的作者 Petra Wille 提出了 PMwheel 這個框架，同時也能協助主管評估 PM 的職責、技能和知識。它包含八個構面：理解問題、尋找解決方案、做些規劃、把事情完成、聆聽與學習、團隊、成長，以及敏捷。
圖：PMwheel「好產品經理」定義中最關鍵的部分（《產品領導人之道》p.38）
如果把這八個面向放到 AI 時代來看，可以發現的是，即使 AI 帶來了工作方法的改變，但這些改變並非平均地反映在 PMWheel 的每一項能力上。
首先，在「理解問題」、「尋找解決方案」、「做些規劃」與「把事情完成」這幾項工作裡，AI 帶來的幫助往往比較容易看見。它可以快速整理訪談資料、協助比較解決方案的優劣、自動化產出原型、有條理地拆解工作，這讓 PM 可以省下不少工作時間，也有機會嘗試更多做法。
然而，一位好的 PM 仍要仔細思考，這些加速是不是真的像表面上看起來那樣美好。AI 產出的訪談摘要能否幫助團隊理解使用者的問題？擁有更多解決方案，是否代表我們就能做出更好的選擇？AI 擬定的計畫是否考慮了實際的資源限制？功能交付之後，原本預期的使用者行為改變真的發生了嗎？
即使 AI 確實提升了產出效率，但達成產品目標才是 PM 真正要謹記於心的焦點。
PMwheel 中的「敏捷」同樣如此。原書關注的是 PM 是否理解敏捷的價值、原則與實踐。現在或許可以由 AI 協助安排工作，卻很難光憑計畫更新的速度變得更快，就認定 PM 及其帶領的團隊更能因應變化。
判斷力、當責與能動性，不會因為 PM 有了更強大的 AI 工具就自動提升。在 AI 的協助之下，PM 仍需要透過實際行動、聽取回饋與持續調整，才能獲得學習並轉化為個人的能力。
明天會接著談 PMwheel 中的「聆聽與學習」、「團隊」與「成長」，看看這些面向在 AI 時代為什麼依然重要。
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