本系列文章以《產品領導人之道》一書為基礎，從人員、產品與流程三個面向，探討 AI 帶來的工作變化，以及產品領導人如何調整團隊的管理、協作與人才培育方式。

昨天談到，主管要培養教練習慣，需要練習抑制立即給建議的衝動。當 PM 遇到問題時，先聽聽他的想法，留一點空間讓他整理思考、探索可能的做法。

不過，回到實際工作現場，有時候 PM 缺乏的是對基本方法的理解，有時候則是他已經知道方法、卻還不夠熟練，主管未必總有時間讓他慢慢摸索，或有足夠的餘裕承受試錯的結果。

過去帶領團隊時，我會先觀察這位 PM 缺的是什麼，再判斷他遇到的事情有多急、背後的風險有多大。每天都可能有各種需要主管介入與協助的狀況，適合的支持方式也會不同。

我也曾聽人分享，他對組織裡的教練方式不太買單。原因是，當他帶著問題去求助，得到的回應卻只有一句：「那你覺得呢？」

這句話乍看之下雖然類似教練式提問，但如果對方在這件事上幾乎沒有知識，也沒有相關經驗，這時候要他自己想，未必能帶來幫助。

教練式提問有許多不同的做法與目的，例如可以幫助 PM 看見自己尚未察覺的盲點，提醒他從其他角度思考，或釐清真正想達成的目標。主管要選擇適合的介入方式，得先理解他遇到的阻礙，也想清楚希望藉由這段互動帶來什麼。

今天的文章就從學習需求與工作情境出發，看看主管如何選擇介入方式，以及 AI 可以如何協助 PM 累積實際運用的能力。

先辨識學習需求：偏向知識，還是偏向技能？

《產品領導人之道》第六章談到如何找出並彌補產品經理的能力缺口。當主管發現 PM 需要學習新事物，很直覺的反應往往是安排培訓，但培訓能否幫上忙，還要看他需要學的是什麼。

作者在這裡先區分了「知識」與「技能」的不同。

以會議引導為例。PM 要帶領一場討論，可能需要先知道如何準備議程、邀請適合的人，以及確認希望會議達成的成果。參與者當中，誰能提供資訊與經驗？誰能做出決策？這些都應該在會前想清楚。

會議進行時，也要記下重要討論與決定。需要後續執行的事情，要確認行動與負責人，會後再分享紀錄、持續跟進。

如果 PM 連這些基本做法都不清楚，主要缺口就偏向知識。主管可以提供說明、安排課程，或推薦書籍與參考資料，幫助他建立知識面的理解。

但知道這些做法，還不代表能順利引導一場會議。

例如，當討論中出現衝突，有人堅持自己的方案，有人開始不願意發言，PM 該如何處理？即使上課時聽過處理衝突的方法，真正面對狀況時的臨場反應，仍需要不斷地練習。

書中提到，掌握技能需要經過執行、檢視結果，再依結果調整執行方式的循環。透過一次次嘗試，才能逐漸有效運用學到的方法。

Petra Wille 在 John Cutler 的訪談 〈Product Coaching with Petra Wille〉中，也談到類似的判斷：有些人缺少基礎知識，可能更適合先接受培訓或自行學習，再透過教練對話處理更深入的問題。這段訪談提供了更多書本沒有談到的執行細節與經驗，很值得 PM 主管找來聽聽。

當然，現實中的情況可能同時包含知識與技能各自的缺口，更重要的是主管能夠辨識當下主要的學習需求，再安排適當的支持方式。

緊急程度也會影響主管如何介入與支持

除了從知識與技能的需求區分出發，我想再加入一個維度：事情的緊急程度。

這是我依書中觀點延伸的管理思考工具，並非原書提出的模型。把學習需求與緊急程度放在一起，可以區分出四種情境：

偏向知識、不緊急：給他時間建立理解

當 PM 缺乏基本知識，但要處理的任務沒那麼急的時候，主管可以安排培訓、請他自學，或提供適合的參考資料。

這時候要確保有充足的時間，讓他理解方法與背後的理由。在他學習的過程中，也可以適時追蹤與討論，了解他掌握了哪些內容，還有哪些地方需要補強。

偏向知識、緊急：先調整分工，避免獨自承擔

如果工作很急，而 PM 還缺少必要的知識，就要盡量避免讓他獨自承擔。

比較合適的做法，是調整分工，由具備相關知識與經驗的人帶領。他可以從旁觀察，或參與能力範圍內的部分，但不必勉強把整項任務都當成他的學習機會。

當一個人連事情為什麼要這樣處理都還不理解，又必須在時間壓力下做出決定，能從中獲得多少學習，其實也有待商榷。

偏向技能、不緊急：安排實作，透過提問促進學習

如果 PM 已經有基本知識，主要缺的是實際運用的經驗，就可以安排適合的專案或任務讓他負責執行。

在可承受的風險下，讓他有機會嘗試、檢視與修正，才有機會逐步累積經驗。

這也是最適合運用教練式提問的情境。主管可以陪他釐清希望達成的目標、需要與誰合作，以及有哪些尚未考慮到的做法。

執行之後，再一起回看：哪些事情符合預期？哪些地方和原先想的不一樣？如果再做一次，會做出什麼調整？

這些提問能幫助 PM 從不同角度思考自己的行動並建立新的理解，也可以把經歷轉成下一次可以運用的學習。

偏向技能、緊急：提供充分支持，讓任務成為學習機會

當 PM 已經有必要的知識，但面對緊急任務還缺少經驗，主管可以考慮讓他在充分的支持下參與，從中累積實際處理急迫問題的能力。

這時候，主管也要預期自己將會需要投入更多時間。

在執行過程中，主管可能要適時告知 PM 哪些地方需要注意，並提供具體建議或示範如何處理。也要設定適當的護欄，避免他在缺乏協助的情況下犯下難以挽回的錯誤，因此承受過大的壓力。

主管可以協助把關，同時保留讓 PM 親自處理的部分。如果主管把困難的部分全部都自己接手完成，他能練習的機會也會因此減少。

工作結束後的回顧尤其重要。主管可以詢問他這次累積了什麼經驗？哪些事情是他原先不知道、現在有了新的理解？下次遇到類似狀況，自己會想要做出哪些嘗試？

在這樣的支持下，才有機會讓緊急任務成為有價值的學習經驗。

除了緊急程度之外，還得要考量到這件事情背後的風險。關於這個部分，我們將在明天的文章中繼續討論。