本系列文章以《產品領導人之道》一書為基礎，從人員、產品與流程三個面向，探討 AI 帶來的工作變化，以及產品領導人如何調整團隊的管理、協作與人才培育方式。

昨天談到如何透過入職培訓，幫助新 PM 進入狀況。接下來的管理與培育，則需要在日常工作中持續進行。

固定頻率的一對一會談，可以讓主管與 PM 有機會進行對話，討論工作中遇到的困難、彼此的期待，以及個人的長期發展。這些事情如果沒有刻意安排時間，往往很容易被眼前更緊急的工作排擠掉。

現在，AI 已經可以協助彙整工作進度、記錄會談內容，甚至產生行動清單。當這些事務愈來愈容易完成，主管也更需要想清楚：我希望一對一會談帶來什麼？

一對一會談，值得花時間做嗎？

我聽過有些主管把一對一會談當成工作進度匯報，這沒有不對，尤其是工作涉及個別狀況，或主管想進一步了解某件事時。

不過，如果討論的事情與其他團隊成員有關，先在一對一裡說一次，接著又要回到團隊重新說明，就可能增加溝通成本。有些資訊與決策，確實更適合讓相關人員一起討論。

輝達執行長黃仁勳對一對一的看法，也涉及資訊共享與團隊共同學習的考量。在 2024 年 Stripe 的訪談中，他提到自己不做一對一，希望公司面對的挑戰、方向與問題，能讓相關人員同時聽見。他重視資訊取得的平等，避免有人因為能私下接觸執行長，就掌握別人不知道的資訊。

他也認為，公開討論問題與給予回饋，可以讓所有人一起理解推理過程，從彼此的經驗與錯誤中學習。在同一場訪談中，他談到自己管理的是資深領導團隊，也承認不同層級需要的管理支持不同，不能直接把他的方式一路套用下去。

這些觀點值得參考，尤其提醒我們：哪些事情應該讓團隊一起知道，就要安排適合的溝通方式。

但回到產品主管與 PM 的關係，還是有一些事情需要個別談。例如，PM 對目前的工作失去信心、與某位夥伴合作時感到挫折，或開始思考自己是否適合往管理職發展。這些議題，未必能在團隊會議裡自在地展開。

即使是同一項工作，團隊需要討論的可能是進度與分工；一對一裡值得深入的，則是這位 PM 如何看待自己的表現、遇到什麼困難，以及需要哪些支持。

如果主管希望理解一個夥伴，並且持續幫助他成長，就需要為這些對話留出空間，一對一會談提供了這樣的穩定機會。

《產品領導人之道》用「教練式指導的循環」說明這個持續培育的過程：從釐清現狀、制定成功策略，到採取行動、評估進度，再依據實際經驗展開下一輪對話。

這個循環可能跨越多次一對一會談，也包含兩次會談之間的實踐與調整。主管在會談中幫助 PM 想清楚方向，之後持續提供支持，再一起回看結果，才能讓每次對話累積成成長的機會。

圖：教練式指導的循環（《產品領導人之道》p.77）

接下來，先從一對一會談前的準備，以及會談中的聆聽與提問，看看主管可以怎麼做。會談的收尾、會後行動與持續跟進，則留到下篇接著討論。

會談之前：讓雙方都帶著準備進來

一場有效的一對一，從會談之前就開始了。

首先，要建立固定頻率，並把時間保留下來。可以依照 PM 的經驗與需要，安排每週或每兩週一次。讓他知道，即使日常工作忙碌，仍然有固定機會與主管討論自己的困難、期待與想法。

《產品領導人之道》提醒主管，要承諾透過持續且高品質的對話培育團隊。作者提出「不連續缺席兩次」的原則：臨時有事難免，但不能讓一對一總是成為優先被取消的會議。

主管如何安排時間，本身就會傳達這件事有多重要。

其次，雙方都需要回看上次的約定。PM 當時打算嘗試哪些行動？主管答應提供什麼協助？哪些事情有進展，哪些還需要討論？如果每次會談都重新開始，前一次的對話就很難累積效果。

最後，讓 PM 提出自己關心的議題。以我自己的做法，會請他在會談前一天先準備好想討論的議題，讓我能事先了解，也可以做一些相關準備。同時，這也讓他感受到，自己可以主導這段時間，焦點會放在他身上。

如果你正準備建立一對一的習慣，或發現每次都是主管在問進度、PM 總是顯得有點被動，可以參考 GitLab Handbook 的一對一指引。它建議雙方共同維護議程，多數議題由團隊成員提出，也鼓勵提前至少一天整理，讓彼此有時間思考。

實務上，可以從建立一份雙方共用的文件開始，持續記下想談的議題、上次的約定，以及這段期間的新發現。這會比到了會議前，才臨時想「今天要聊什麼」，更容易展開有意義的對話。

用 AI 回顧脈絡，整理值得討論的議題

如果想試著使用 AI 協助這些準備工作，以下是你可以嘗試的做法。

例如，在雙方都同意的前提下，使用公司允許的 AI 工具處理會談紀錄。像是請 AI 整理過去幾次談過的目標、雙方承諾與尚待跟進的事情，或是找出反覆出現的議題。這能幫助主管回顧 PM 的關注焦點如何變化，以及自己允諾的支持是否已經做到。

也可以加入與本次議題相關、主管有權使用的 Slack 工作對話或 Jira / Confluence 專案文件，請 AI 根據先前會談中的討論議題，整理出值得深入探詢的內容。例如，PM 曾在一對一中提出想練習跨部門協調，而近期專案紀錄裡出現多次優先順序的調整，就可以把「這段期間如何與不同團隊討論取捨、遇到哪些困難」列為候選議題。

整理資料時，可以要求 AI 附上對應的日期與原文出處，分開列出紀錄中哪些是事實，哪些是還需要確認的推測。當類似狀況反覆出現，就可以進一步判斷是否需要跟進。

主管可以先核對這些線索，再與 PM 提出的議題一起評估，確認進到一對一時想談什麼。AI 能夠協助的是整理與準備對話的材料，實際的議程仍需雙方共同確認，也要保留空間讓 PM 說出文件裡沒有記錄的事情。

會談當下：從近況出發，逐步談到真正的困難

《產品領導人之道》第七章提供了一套教練會談的實作步驟，可以作為主管進行一對一的參考。

先從 Check in 開始。聊聊最近讀的書、去過的地方，或讓他感到開心的事情，幫助雙方從原本忙碌的工作切換到對話狀態。

這也可能讓主管了解他在工作以外的近況。例如，最近是否特別疲累，或生活中有什麼事情正在影響他的狀態。不需要逐項詢問私事，對方願意分享多少，就從那個部分開始理解。

接著，確認今天想深入討論的議題。即使會前已經準備好，也可以再問：「這些事情裡，今天最想談的是哪一個？」「你希望談完後得到什麼？」

有時候，原先提出的議題還沒有完整呈現背後的困難，例如：PM 可能先說要談報告來不及完成的事情，聊下去才發現，他不知道如何面對不同主管互相衝突的要求。在一對一會談中，主管需要保持耐心，讓問題逐漸清楚，再一起探索有哪些選項、各自的優缺點，以及他真正在意的事情。

這個過程尤其需要專注聆聽。書中提醒，主管可能一直點頭、微笑，心思卻早已飄到其他地方。看起來有在聽，未必真的理解對方。

當 PM 提到為了報告整晚沒睡，或覺得自己已經很努力，事情仍然做不好，這些話都值得停下來多問一句：「你願意多說一點嗎？」除了讓自己了解究竟發生什麼，也關心他如何看待這件事、承受什麼壓力，以及對自己有什麼期待。

另一個需要練習的，是抑制立即給建議的衝動。

主管通常累積了不少經驗，也希望問題趕快解決。但如果 PM 每次提出困難，主管就立刻給出答案，他也就少了一次整理思考、探索選項的機會。

當他問「這個問題該怎麼處理」，可以先問：「你目前怎麼想？」「有哪些做法是你考慮過的？」了解之後，再視需要分享經驗，看看能否幫助他產生新的想法。

提問的方式也值得留意。像是「你為什麼這麼做？」有時會讓人急著解釋或防衛；換成「你這麼做期待得到的效果是什麼？」就比較容易往他的考量與期待深入。

這些做法都需要練習。主管要願意留下一點空間，也接受對方需要時間，才能把自己的想法說清楚。

帶著準備進來，也為新的理解留出空間

今天先談到會前準備，以及會談當下如何透過聆聽與提問，逐漸理解 PM 的困難。AI 可以協助回顧脈絡、整理線索，主管仍需要在對話中適度探詢，讓 PM 有機會說出此刻真正關心的事情。

下一篇會接著談由 AI 來做會議紀錄的其他觀點，以及如何在會談收尾與日常跟進中，把理解轉化成能實踐的行動。