挑選 AI 工作坊的第一批志願者是有學問的——但這學問，全是事後才看懂的因緣
很多管理學書籍或企業顧問在談論組織變革時，總喜歡畫出精美的矩陣圖：利害關係人分析（Stakeholder Analysis）、變革推動者模型（Change Agent Matrix），彷彿推動一場企業內部的 AI 轉型，背後必然有一套算無遺策的精準戰略。
但如果今天有人問我：「你當初是怎麼精準挑選出第一批 AI 工作坊的學員，讓專案順利活下來的？」
我的答案可能會讓很多人失望：這裡面確實有學問，但這門學問完全是「事後分析」才看清的規律，而不是事前設計好的連環計。
真實的起點既不宏大，也不神秘。我沒有發放全公司問卷，更沒有找主管要名單；我只是在日常的工作接觸中，憑著最純粹的直覺，去找了幾個自己略為熟悉其日常業務的同仁，問問他們有沒有興趣。
組織變革現場從來不是照著劇本演出的。回想當初要開第一梯次時，沒有大張旗鼓的公文宣導，也沒有層層審批的報名表單，一切的起點，僅僅源於幾次回歸人性的樸實互動。
沒有戰略的篩選：尋找組織裡的「共鳴體」
回頭拆解當初看似隨興的起步，我挑選第一批對象的邏輯其實非常樸實：
我不需要精通他們的專業，但身為 IT 架構師，平時在系統維運與專案協調中，我大概知道哪些單位的同仁每天在被重複、機械化的雜務消磨，而哪些流程是有機會透過簡單的邏輯重整來解套的。
在茶水間或走廊閒聊時，有些人聽到新技術的反應是皺眉防衛，有些人則是眼神發亮地多問兩句。我找的就是後者。
熱情是會物以類聚的。當你找到一個對新事物保持開放的人，他身邊通常也聚著一兩個不甘於現狀、願意嘗試新工具的同事。
就這樣，沒有動用任何由上而下的行政命令，第一批幾個人的微型實驗班就這麼湊成了。
從策略面來說，隨順的直覺剛好避開了企業內訓的雷區
挑「自己略為熟悉其部分業務」的同事
推動 AI 落地最忌諱「架構師在雲端講大道理，學員在泥淖裡打轉」。如果你對對方的日常工作一無所知，你給的提示詞或架構建議就只會是隔靴搔癢的空談。
挑「眼中有光」的自驅者，而不是「被主管指派」的人
任何變革如果變成「主管叫你來上課」，這場培訓就已經失敗了一半。被動參訓的人帶著交差的心態，稍微遇到語法報錯或提示詞不如意，便會迅速退回原本熟悉的舒適圈。
啟動信任鏈結的「滾雪球」效應
當感興趣的同事點頭後，我會再多問一句：「你身邊有沒有哪位同事也可能會有興趣？」
這一步至關重要。透過同事之間的相互引薦，篩選進來的夥伴天然具備了彼此熟悉的信任基礎。工作坊還沒正式開始，一個具備「心理安全感」的小群體結構就已經自然成形。
外商叢林裡的靈魂拷問：「你為什麼願意分享？」
然而，在邀約的過程中，我遇到了一個意料之外的反應。
當我主動去問同仁：「我有用 Vibe Coding 解決了一些痛點：一些很簡單，但是重複性的工作；這些事情不得不做，很花時間，但又不敢跟主管宣稱這是什麼偉大的績效。而要解決這些消耗勞力跟眼力的重複性的工作，不用學寫程式，你有沒有興趣學學看？我願意分享給大家。」
幾位同仁先是愣了一下，隨即半信半疑地問我：「你為什麼要教我們這個？你為什麼願意分享？」
這句話深深觸動了我。在外商公司的環境裡，講求的是個人的專業壁壘與績效競爭。許多人的生存哲學是把自己的核心技能、獨門撇步當作護城河，生怕別人學去了自己的價值就被稀釋。在這樣的職場文化下，「無私分享一套能大幅提升生產力的武功」，反而顯得不合常理，甚至讓人懷疑背後是否有什麼企圖。
我當時笑著對他們說：「沒有為什麼啊！純粹就是因為我跟你們有類似的痛點，想要分享給大家而已。」「而且如果你們學會以後就可以自己解決問題，這些小事就不會來煩我們 IT 了啊？呵呵！」
雖說後者是開玩笑的，但是這份坦誠，卸下了外商叢林裡習慣性的防備，也為後續的協作奠定了最珍貴的資產——心理安全感。
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