前言

（Sorry標題取的很爛，但我有點難抓到整個演講想講的重點XD|||）

這篇蠻general的可以給任何level的leader來聽，雖然42分鐘看起來有點長但是核心內容並沒有很多。

演講總結

這篇演講主要講當leader的一些tips（標題說by numbers，但似乎沒有很多關係）。

講者比較是條列式的講述leader該注意的事情：

1. 你的工作就是蒐集訊息，抽象化，過濾，最終創造價值

   為了達到這個目的，講者建議無論如何你都要有兩種meetings。

   1. 1-1 meeting

      無論如何都要有1-1，因為這可能是你的member一週之中最重要的meeting。但如果人太多時間不夠怎麼辦？講者說了那代表你team太大了，最適合的team size是4~10人。

      那在1-1要討論什麼呢？首先切記他不是project status update meeting，你有很多tool可以幫助你知道這些事情，無需花時間在status update上。

      可以在meeting前準備三個點來討論，或者討論對方的performance，或者討論對方現在遇到的困境等等。

   2. Staff meeting

      這個有點像是team group meeting，主要討論大project的狀況，解決人的問題，討論團隊文化等等。如果你這個meeting無法填滿一小時，那可能有哪裡不太對勁。

2. 千萬不要低估「逃避困難對話」帶來的長期影響

   這些困難對話可能是對member的嚴厲的反饋，或者績效上的考量等等。因為如果你不早日說這些逆耳的話，可能造成的問題是：事情無法順利做完，團隊士氣被影響，自己的心智與他人對你的信任也會被影響。

   講者還表示雖然大家不願意承認，但是「任何人都是可以被取代的」。並不是說大家都可以像棄子一樣，而是說總有一天大家也可能會離開，但公司還是要繼續轉動。

3. 你極有可能招募跟你一樣的人

   這雖然是人之常情，但是沒有多樣性的團隊會導致很多時候看不見問題的本質。即使有多樣性，你也要考慮少數族群的心聲，因為他們的意見也可能有社交壓力。

4. 你無論何時都是大家效法的模版

   因為大家看著你想像你是未來的他們，自然而然就會去效法你的行為。所以你必須要嚴以律己，樹立好榜樣給大家（例如準時參加會議、樂於分享...等等）。

5. 你極有可能非常不擅長某些事情

   你必須要知道你不擅長哪些事情，嘗試去改進他，同時間也可以練習把這些事交給別人來做。

6. 面試leader時的面相

   • Vision（眼界）
     • 所謂領導就是帶領大家前往未來，所以對未來你必須要有自己的觀點與想像。
   • Execution（執行力）
     • 策略（Strategy）與Execution是光譜的兩端，你要具備訂定策略，訂定大方向的能力；你也要知道要完成這些東西應該怎麼做。
   • Judgement（判斷力）
     • 你對事物的判斷與決策，會體現出你這個人的價值觀。

7. 委派任務的重要性

   講者表示，委派是防止權力濫用的解藥。而身為leader最重要的工作，就是讓自己不要工作。

   當你委派任務時，你同時間也是在建立一個好的team，因為委派任務給予人們責任感與將權力下放。

8. 工作也是一個教育的過程

   無論你是哪個職位，無論你之前有沒有受過正規訓練，你都應該持續學習。

個人心得

嗯...我就實話實說，我覺得這篇演講沒什麼重點XD。自己覺得很大一部分是整篇演講沒有主旨，我聽半天也不確定核心想傳達的理念是什麼，有點想什麼都講但都只講一點的感覺。另一方面他的點點之間也沒什麼連結性，我常常聽一聽主題就換了還沒意識過來。

不過也不能光是批評這演講XD，我覺得還是有些點可以拿出來講講。

逃避困難對話

開啟困難的對話是我的罩門，也就是上面說的我做的我非常不擅長的地方。但我自己是有些深刻的體悟。

之前有個project A做了很久，不但有溝通上的問題，協調的問題，計畫的問題。而這些其實在執行期間都有早已察覺，原本是打算等project做完之後與負責人仔細檢討問題。但後來因為上線拖了一陣子，加上可能也是因為我自己也有點抗拒做這件事，所以最後review就有點不了了之。這件事雖然看起來隨著project A結束也跟著淡出，但是等到下個大project B要做的時候，又遇到了類似的狀況。雖然這次的我非常的積極在處理與快速的給予feedback，但是從A到B中間的時間似乎都浪費掉。而主要負責人也對於上次的問題印象模糊，明明是一次慘痛但卻很好的學習經驗，但我們卻沒好好的利用，所以導致現在必須要花很多時間來修補之前的錯誤。

這件事後我就深刻的理解，練習給feedback與處理人的問題絕對要及時，要趁雜草還沒長好時先把他除掉，不然之後處理的成本是很高的。當我發現某個人的sharing有點混亂抓不到重點，或者發現有成員與另一個人有些不信任，或者有成員最近performance很差，我都會當天或者儘快找時間與當事人單獨排會討論這些事情。因為這就是leader最重要的工作：解決阻擋人成長的因素。即使是困難的對話，我還是必須要快速的去反應。

每個人都可以被取代

「你不想做，外面有很多人想取代你」這句話聽起來就像是慣老闆會說的話，不過我覺得講者說這句話的重點是，你要想好bus factor（見day1的文章）這件事，總是要去思考每個人做的事情是不是可以scale。

我曾經也有點擔心自己身為一個leader是否是真的無可取代的，但隨著我慢慢的把事情下放給組裡的senior，我發現其實大部分事情也不需要真的是我來做，交給人家甚至做的更好。很幸運的我即早開始將我做的事情delegate出去，把我要做的事情scale out，所以等到我最後離職前要交接時，算是沒有遇到太多的困難，而大部分事情也可以完好的下放給下面的人，新接我位子的leader也不致於太過辛苦。

樹立模版

身為一個剛入職場的新人，你前幾個學習的對象，往往決定了你未來會成為什麼樣子的人。因為對於對這個世界未知的新人們，得知世界怎麼運作，得知世界有哪些限制，得知工作上要怎麼溝通與合作，我們都會嘗試去複製我們看到的成功人士，而這人有蠻高機率會是你的老闆（當然如果老闆能力很不行就是另一回事了）。

我自己很幸運的第一份工作能遇到又聰明又會領導的老闆，他的溝通能力與思考速度到現在還是令我臣服。我剛進來的一兩年思考的就是如何成為像我們老闆一樣的人，所以他做好的事情也會嘗試效法做到最好。即使現在我慢慢找到自己的路，不再把他當成我的目標，但是他的很多處世風格都還是深深影響未來的我。

我自己在當leader的時候也會很在乎自己的言行是否一致。總不能我叫大家meeting要準時結果我每次都遲到；總不能我跟大家說要互相合作幫忙cover，但結果我卻不去幫忙cover我的成員；總不能我叫大家要寫sharing feedback但我自己又不給別人feedback。我覺得一個團隊的健康的文化，其實很大一部分來自於leader做的事情跟想做的事情是不是一致，你叫大家做事大家基本上都不太會聽XD，但是當你自己做了一次做了兩次做了三次，大家耳濡目染就會學著你做事情。

我自己覺得可惜的是我到了要走之前才真正意識到這點，所以沒有很多時間可以多提倡我覺得好的價值。不過總而言之，樹立好的模版真的是很重要，無論你是不是leader。