前言

昨天討論到的是一般從 IC 轉型成主管的例子，這種角色定位比較好抓一點，畢竟在成為主管之前，本來就是團隊的一份子，所以能較快適應。

但今天如果討論到「空降型」主管，無論是從 A 團隊跑到 B 團隊當主管，甚至是 A 公司跳來 B 公司，都很容易遇到一些關於文化、溝通模式的衝突，導致即便想推動一些用意良善的改革，也無法得到團隊的支持。

難題

缺乏信任和共鳴

"信任難題來源於「團隊」難以適應「主管」"

當一位新主管進入團隊時，畢竟雙方都是全然陌生，再加上「主管」這個詞經常被放在「部屬」的對立面，團隊成員可能會對他的意圖和能力產生懷疑。

這個新主管是不是老闆的熟人？是不是來當眼線的？
我好懷念上一個主管，這一個新主管一定沒有上一個好！
這個主管的學歷不怎麼樣啊，憑什麼他可以來管我？

另外，團隊成員可能已經習慣了現有的流程，並且對新提出的變革心存疑慮，使得團隊成員難以接受領導和建議。

文化衝突

"文化衝突來源於「主管」難以適應「團隊」"

每間公司都有各自的文化，不同的企業文化和價值觀可能導致主管和團隊之間的摩擦，空降型主管可能帶來不同的工作方式、價值觀和期望，這可能與現有文化相抵觸：

• 有些公司強調責任至上，只要能力夠強完成任務，就算天天在家工作不打卡也可以

  如果主管要求成員頻繁匯報進度，容易反過來造成成員負擔

• 有些公司追求透明公開，溝通與討論要盡可能取得共識

  如果主管獨斷決策，容易造成團隊反彈

• 有些公司鼓勵互相補位，同事扛不住要多求救多補位

  如果主管把每個成員任務排滿滿，容易造成成員失焦

更別說即便是同樣產業，在不同國家就會有不同的公司文化：

• 美國公司的責任制文化
• 中國公司的 996 文化
• 日本公司的禮貌文化

不清晰的溝通和期望

"模糊的溝通來源於「主管」與「團隊」彼此"

空降型主管的優勢就在於，能夠帶著上一間公司(或上一個團隊)成功的經驗，移植到目前新的團隊上，無論是帶來新流程，還是改善舊制度。

但是，當主管無法清晰地傳達變革的目標、計劃和預期結果時，團隊成員可能會感到困惑和不安。因為沒有過往對於主管的認識，如果只是單純地發號施令，很難理解背後的動機，需要明確了解為什麼需要變革，以及如何實施。

比如，到了新團隊之後，嘗試將目前走瀑布流的專案管理方式，直接改成 Scrum 的敏捷式開發。

或許你看見了瀑布流就是造成團隊東卡西卡的瓶頸，也或許你在上一間公司就是透過 Scrum 成功帶領團隊達成績效，甚至搞不好你就曾經處理過一模一樣的團隊問題，聽起來是有百利而無一害。

但事實可能是，在宣布換成 Scrum 了之後，成員可能會各種抱怨：

我根本不知道 Scrum 是什麼鬼，現在是要幹嘛？
我知道 Scrum 啊！曾經跑過但效果不彰，現在又跟我說要再跑一次？
跑 Scrum 不錯啊，但為什麼要跑？我現在瀑布流好好的啊！

策略

其實，對付這三個難題的策略，你應該用手肘想都知道 ---- 融入團隊。

OK，所以具體是怎麼個融入法呢？其實最大的要點是，留給彼此多一點「時間」與「空間」。

時間

以往擔任 RD 職位的時候，「程式碼」是我主要負責的對象，只要有任何好的什麼 clean code 還是 best practice，通通往程式碼改！冗餘的、難閱讀的程式碼少了，那效果是立竿見影的。

但現在我是一個空降主管，這時，「團隊成員」才是我主要負責的對象，也就是說，我面對的是「人」。

人是有情感、有記憶、有依賴性的動物，即便是一套好的管理系統，也需要拆分成幾個部分，一點點一點點導入團隊，給予團隊慢慢適應的時間，如果硬是直接套在團隊成員上，往往會適得其反。

空間

人是活的，所以套用在人身上的制度與流程也要是活的。

為制度保留一定的彈性，並且多聽取團隊成員對於變革的想法，有沒有什麼地方可以微調的？

需要注意的是，這部分往往要主管主動出擊，詢問團隊成員的想法，無論是在 1 on 1 還是另外開一個會議：

• 為什麼不願意照著走新制度？有什麼考量？
• 新制度有什麼可能的問題？可以如何改善？
• 如果你是主管，你會怎麼調整？原因是？

結語

好想說個無聊的小故事，這個「融入」的策略，來自於我用筷子攪拌水跟可可粉，原本他們就是涇渭分明，但只要我攪拌的範圍大，攪拌的時間長，漸漸地就獲得一杯可可了！

雖然我本身不是空降型主管，但我曾經給一位優秀的空降型主管帶過。

他因為征戰四處，待過很多家大公司，所以累積了許多很棒的經驗與制度，這是身為空降型主管最棒的優勢！

但反過來說，對於他最大的挑戰就是，我們公司不僅沒那麼大，連團隊成員都比他年紀小十歲，所以要將一些好的變革帶進來，就變成他的課題。

也就是在他身上讓我學習到，即便落差很大，只要慢慢地引入，並且不斷與我們討論，就能夠為團隊帶來新氣象！