前言

在職場中，每個人都難免會犯錯，甚至在愈是新創的公司，反而更會鼓勵「試誤」的精神，畢竟，如果大家都在做「肯定不會錯」的事情，那有什麼道理只有你賺錢呢？

但這並不代表過失可以被無條件接納，無論是團隊成員還是領導者，都有責任應對和處理錯誤，除了確保不會重蹈覆轍，也要將錯誤轉化為學習的機會。

產品會經過迭代的過程，不斷變得更好，人也是一樣的，從這些挑戰中學習成長。

那麼，要用什麼樣的心態來面對這些終將迎來的過失，就是一門學問了。

難題

檢討團隊成員過失時，很容易有以下三種情況：

高壓譴責

做為專案負責人，自己的專案出的差錯，很難不對「肇事者」生氣，生氣所建立的氛圍(注意，高壓的表現方式不只有憤怒)，有時候也更能讓成員受到警惕，下次面對類似的事件會更加謹慎。

或許歐美有些公司能夠接受這樣的高壓，但起碼在台灣的 RD 圈子裡，這樣的管理方式往往容易起反效果。

成員容易「一朝被蛇咬，十年怕草繩」，以後做事只打保守牌(除非金融、法律等產業)，心理壓力也會增加情緒負荷，到頭來反而會因為壓力山大，而在小地方出錯。

事後諸葛

當所有事件結束，再回頭檢視時，必然會看到最佳解，「當初應該這樣做才對」，但事實是，事件當下掌握的資訊可能非常有限，很難在當下想到最佳解。

結果只會導致成員學會了「這次事件的最佳解」，而沒有學會「面對資訊不足時的應對」，或許面對類似的事件能夠避免重蹈覆轍，但遇到更多的是不同的事件，同樣的困境。

過度修正

有些主管相當積極，遇到成員犯錯的時候，能夠對事不對人，但可能會矯枉過正。

• 花費龐大成本開檢討會，討論下次如何避免
• 設定太過詳細的檢核規範，只為了抓出無傷大雅的問題
• 其實覺得只是小瑕疵，但被其他主管放大檢視/無限上綱，只好產出一堆數據或報告用來「證明」

策略

高壓譴責

• 冷靜反思：冷靜是第一要點，雖然我知道這跟廢話一樣，避免冒然作出決定或發表不當言論，累積很久的團隊信任最容易在這一刻崩塌。
• 私下討論：不要在公開場合或不相關的成員面前指責，成員也是人，誰都不想被這樣對待，除非想要殺雞儆猴。
• 關注改進：將焦點集中「未來」，當然我們可以在「過去」身上學經驗，但應該問的是「未來怎麼處理類似問題」，以確保成員在面對類似情況時能夠更好地應對。

事後諸葛

眼前放了一瓶水跟一瓶毒藥，如果一定要喝一瓶，傻子都知道喝水，但如果瓶身沒有標示，而你分辨不出來呢？

成員決策的當下，必然是用僅有的資訊，選擇了他認為是「水」的那一瓶。因此重點是「當下」，如果用結果反推回去，怎麼看都會覺得成員做的決定很笨，但誰願意做笨決定呢？

與其單純給出最佳解，不如換位思考，還原當下的思考邏輯與手上的資訊，同樣的情境如何找到解答，才能真正學會，在下一次的困境自己找到解法。

過度修正

任誰都希望自己的產品完美無瑕，有任何可疑的地方，都先扼殺在搖籃中。

但公司資源有限，需考量期望值，如果為了查出一個小 bug，耗費一位 RD 好幾天的時間，就算最後真的查出來了，公司損失的效率可能更不值得。

衡量每一個修正帶來的效益與成本，大問題要修是必然，小問題也不是說不修，而是設定一個 deadline，投入多少時間與資源，如果解決不了也不用堅持，成本大於效益的情況下，堅持反而是錯誤的決定。

結語

自己之前當 RD 的經驗，最怕的就是產品上線的那一天，因為只要程式有任何閃失，客戶都是直接打電話進來罵的，如果是自己接電話還好，最可憐的就是客服同仁，被罵得狗血淋頭，然後再把這股怨氣往下傳到 RD 單位。

這跟團隊文化也息息相關，在要求嚴謹的金融產業，客戶少一毛錢都能上官司，但如果是在新創產業，可以感受到文化是比較包容的，也因此更能夠吸引新手加入，雖然公司規模擴張之後又是另一個故事了。