Tasks

在治理面上說，組織的策略跟規則會由董事會訂立基調以供管理面依循，為凝聚並確認此數位轉型專案的目標跟階段性進程及對應的價值產出。但是實務上是，董事會通常是精英人士組成， 管理團隊長期不喜不報憂，所以通常董事會發覺出事了通常就很大條了。 所以實務上是董事會跟企業實際運作狀況有了理解的落差, 但是為啥會有這落差, 是管理團隊經驗不夠, 還是溝通出了問題, 這就要看狀況了。

通常會需要進行這樣大型的轉型案，適當的背景說明是必要的，不然沒有一個基本對現狀的共識，是無法討論的。

又因為要同步解決專案規劃及執行的問題，所以專案的目標跟產出需要討論以進行收斂才有辦法立案，以下是當初討論的一些重點分享以供參考：

1. 問對問題

   • 組織目前的現狀及對應的問題是什麼？
     • 組織系統及流程的破碎化
   • 組織的長期策略與短期目標是什麼？
     • 找到解決問題的優先順序

2. 凝聚共識

   • 凝聚治理面及管理面的共識
   • 找到代表組織數位轉型目標的關鍵字
   • 勾勒數位轉型計畫（目標、優先順序、時程、資源、成本、成效、價值產出、 風險）

3. 執行方式

   • 確認當責人員，授權範圍。
   • 統一專案管理框架、確保專案執行率。
   • 確保有對應的資源可支援

Actions

1. 問對問題
   • 組織系統及流程的破碎化
     • 分別從服務角度和技術角度切入整合功能及系統
   • 找到解決問題的優先順序
     • 找到核心價值 > 整理價值鏈 > 定義成功場景
2. 凝聚共識
   • 凝聚治理面及管理面的共識
     • 以雲端為中心的行動化辦公室
     • 以數據為核心的數位營運團隊
   • 找到代表組織數位轉型目標的關鍵字
     • 數位化、數位轉型、敏捷、雲端、遠距、網路、資安、安全、資安合規、 數據、數據治理、行動化、數位賦能、營運優化
   • 勾勒數位轉型計畫（目標、優先順序、時程、資源、成本、成效、價值產出、 風險）
     • 分別以管理者的角度和以一般使用者的角度來規劃
     • 形成一年、三年、五年等階段性計劃
3. 執行方式
   • 成立數位轉型委員會，初期由董事長帶領定期討論、調整並支援專案進行，相關成員如下
     • 高階管理成員x3，該組織有三大部門分為行政後勤支援團隊（CEO兼管）、資金募集及行銷團隊（VP）、外部業務執行團隊（VP），CEO及兩位VP為當然成員負責與組織內800人的溝通與配合協作作業。
     • 董事x1，董事會除董事長外有額外一員董事專責負責此專案協作。
     • 業務單位負責人x1，CIO/CISO。
   • 初期啟動到專案階段性任務及期程釐清前每週討論，預期一季內釐清專案階段性目標，做法及所需配套資源如何串通。
     • 以上期程是有考慮內部現狀，各項年度程序的運作方式，如會計年度、預算規劃、年度計劃的討論運作時程及步調，得出要嵌入此一大型專案要怎麼配套確認能順利啟動。
     • 對應的配套人員調整需要溝通跟行動所需的時間。
   • 定期董事會在高階及全員大會時表達的支持，掌握組織聲音及風向，以確保老舊組織老兵，和既得利益者的制肘可以降到最低。

Results

1. 數位轉型委員會正式成立，並開始運作。
2. 數位轉型轉型專案正式 Kick Off，明定責權單位，跟常規會議及董事會進度報告等規範。
3. 專案目標白話文就是要把組織數位化這幾年無法做到的事完成，將老舊的組織注入數位基因，讓停下的時間開始滾動，基礎的數位化，到應用的數位優化，到商模重建的數位轉型，可以一步步踏上軌道。