工作協議的作用

「我們的流程好像不太順，可是也不知道要怎麼改。」
「這些規則真的適合我們嗎？還是只是別人教的做法？」
「大家各做各的，雖然有共識，但常常只是存在空氣中的默契，沒有明確地講清楚。」

許多敏捷團隊在運作一段時間後，會遇到一個關鍵挑戰：流程卡卡的，但不知道怎麼改；有想改，但不知道從哪裡開始。

Disciplined Agile（簡稱 DA）不強調「遵守特定框架」，而是主張團隊要能根據自身情境，選擇、建立並持續改善自己的工作方式（Way of Working, WoW）。而這一切的起點，正是建立清晰、由團隊自己制定的工作協議（Working Agreement）。

這份協議並不是「死板的規章制度」，而是一種團隊共同約定的行為準則，其核心作用可以從以下幾點來理解：

1. 建立共同期待

   工作協議讓所有成員清楚知道：「我們打算怎麼一起工作？」，這能避免模糊地帶，例如：

   • 每天的會議需要全員都參加嗎？
   • 遇到阻礙要如何提出？
   • Code Review 的流程怎麼走？

   當大家對流程有一致期待，誤解和摩擦自然就會減少。

2. 促進團隊自治

   DA 的核心強調團隊能自主選擇自己的 WoW。而工作協議正是這個精神的體現，它不是上層強加的流程，而是團隊自己討論出來的約定。這能提升成員的參與感與主人翁意識，因為規則是「我們自己定的」。

3. 作為持續改善的基礎

   工作協議不是一成不變的，它會隨著團隊學習和情境變化而更新。在迭代回顧（Retrospective）或定期檢視時，團隊可以探討：「這些約定還有效嗎？需要調整什麼？」透過不斷檢視與修正，工作協議就成了推動持續改善的工具。

4. 增加信任與強化心理安全

   當協議被團隊共同認可後，它能成為「大家都能依靠的默契」。成員更敢於發聲，因為他知道自己提出問題、給回饋，都是在遵循團隊的共同約定。這對建立心理安全感至關重要，也讓改善建議更容易被接受。

簡單來說，工作協議是一套大家都同意的「相處與合作方式」。它的真正作用，不在於製造限制，而在於：建立共識、強化自治、推動改善、營造心理安全。

如何建立團隊的工作協議？

既然工作協議這麼重要，那應該怎麼開始呢？

別擔心，其實很簡單。只要大家一起坐下來，聊聊怎麼一起工作，就能開始建立了。

第一步：先說出彼此的期待與困擾

可以從幾個簡單的問題開始討論：

• 大家希望每天什麼時候開會？要不要準時結束？
• 遇到任務延遲怎麼辦？要怎麼主動討論？
• 收到別人的拉取請求（ Pull Request），要多快處理？
• 一天之內能被打斷幾次？要不要設定「深度工作時間或信號」？

這些問題看似瑣碎，但其實都是日常中最容易造成摩擦的地方。

第二步：把討論結果寫下來，變成具體條文

例如：

• 每日站會早上 10 點準時開始，最多 15 分鐘。
• 每位成員回應團隊訊息不得超過 2 小時。
• 每週五下午為回顧與改善時間，不安排新任務。
• 拉取請求最晚隔日需回應，並給出具體意見。

不要只靠記憶，最好畫成海報貼在牆上或放進團隊共享文件裡，讓大家每天都看得到。

定期檢視與調整

工作協議不是一份一次定案的文件，而是一個會隨著團隊成長與環境變化而持續演進的「活約定」。

有些團隊會以為工作協議一旦訂好了，就像公司制度一樣，是不能亂改的。但工作協議其實應該是需要隨著團隊學習與成長而「不斷改進」的。因為它本來就不是什麼法律條文，而是為了讓團隊更順利合作而存在的工具。當工作方式不再適合現在的情境，自然也就該修正。

剛開始建立工作協議時，難免會有些預設錯誤、考慮不周的地方。很多問題不會在第一次訂協議時就全部想到。但只要能在實行過程中察覺，就有機會微調。久而久之，這份協議就會越來越貼近實際需要。

敏捷強調「持續改善」，那具體而言要改善什麼、怎麼改善？工作協議正好可以提供一個「參照標準」。

當我們發現問題時，就可以問自己：

• 是不是協議訂得不合理，需要修改？
• 是不是大家沒照協議執行？為什麼沒照做？是不是太複雜或太難記？
• 是不是現況已經變了，我們要試試其他方式？

這些問題的思考過程，其實就是一次次的改善循環。

我們可以在以下三個時機點，進行工作協議的檢視：

1. 迭代回顧（Retrospective）：是最自然的檢視點，可以檢查哪些約定有效、哪些需要調整。
2. 重大變化後：如團隊改用新工具、組織結構調整、新成員加入，都值得重看一次協議。
3. 定期檢視：即使沒有重大事件，也建議每隔一段時間（例如每季）檢視一次，以保持新鮮感和與情境現況的相關性。

然後以下列三種方向來進行調整：

1. 以數據為基礎：例如交付速度、缺陷率、會議效率，這些都能反映協議是否有效。
2. 以經驗為依據：團隊可以回顧近期的痛點，問：「是因為協議不清楚？還是需要新做法？」
3. 以共識為前提：協議調整必須是團隊共同討論、共同同意的結果，而不是依照少數人的意見強加進去。

定期檢視與調整，讓工作協議不只是「一張被遺忘的文件」，而是成為推動團隊不斷學習、快速適應的成長引擎。

演進 WoW 的循環

要讓團隊不斷進步，光靠「有心」是不夠的。還需要一種系統性的做法，來幫助我們有方向地改變現況。DA 建議使用一種簡單又有效的方式，叫做 Kaizen（改善）循環，也可以用更正式的名字來稱呼它：PDSA 循環。

Kaizen 和 PDSA 是什麼？

「Kaizen（改善）」這個字來自日文，意思就是持續地做小改變、小進步。它強調的不是一口氣做出大改革，而是天天都有一點點比昨天更好。這樣的改變比較容易讓人接受，也不會造成團隊太大的心理壓力。

而 PDSA 是四個步驟的縮寫：

1. Plan（計劃）：想改進什麼？打算怎麼試？
2. Do（執行）：開始實驗這個改變。
3. Study（檢視）：觀察效果，有沒有變好？還是變差？
4. Act（調整）：如果有幫助，就留下來；如果沒效果，就回到原來或換別的做法。

這四步驟會形成一個循環，可以不斷重複。每次都是小改變、小嘗試，累積起來就能讓整個團隊越來越好。

舉個例子，假設團隊發現每日站會常常拖太久，有時還超過 30 分鐘。那我們可以這樣運用 PDSA：

1. Plan（計劃）：想試試讓每人報告時限縮短為 1 分鐘，並加上一個「時間守門員」來提醒。
2. Do（執行）：這一週的每日站會就這樣做。
3. Study（檢視）：大家是否都能控制在時間內？站會是否更有效率了？
4. Act（調整）：如果這方法有效，那就納入工作協議。如果不夠好，就想其他辦法再試試。

有些團隊會說：「我們有在改啊，但常常改了沒效就放棄了。」這正是為什麼 DA 要強調「引導式持續改善（Guided Continuous Improvement, GCI）」。與其憑感覺亂改，不如根據 DA 工具箱中的策略，選擇那些在當前情境下比較可能成功的做法來試驗。這樣就能提高成功的機率，讓改變不再只是賭運氣。

引導式持續改善：DA 提供的改善輔助

有些團隊雖然知道要持續改善，也懂得使用 PDSA 的方法，但還是會遇到一個很實際的問題：「我們不知道要改什麼，也不知道有什麼方法可以試！」。這時候，DA 的工具箱就派上用場了。

所謂引導式持續改善，意思就是不是只靠自己亂猜要怎麼改，而是依據 DA 的指引與建議，選出適合團隊情境的改進策略，再拿去實驗。這樣一來，團隊就不會總是在試錯，而是更有機會早點找到有效的做法。

DA 提供了許多結構化的工具來幫助團隊思考：

1. 流程目標（Process Goal）

   每個敏捷團隊要達成的任務（例如「發行規劃」、「提升品質」、「協調活動」）都被整理成一個個流程目標。

2. 決策點（Decision Points）

   每個流程目標底下會列出幾個「團隊要思考的重點問題」。例如在「協調活動」這個目標下，團隊可能需要回答：

   • 團隊內部要怎麼同步進度？
   • 要不要跟其他團隊訂共享工作協議？
   • 要用什麼工具來追蹤進度？

3. 選項清單（Options List）

   對於每個決策點，DA 會提供一份做法清單，告訴團隊有哪些常見選擇，甚至標示哪些是「推薦起點」或「風險最低」的作法。這些選項都是從各種實務經驗中整理出來的，包括 Scrum、Kanban、XP、SAFe、LeSS 等框架裡的技巧與策略。

這樣做的好處是能有系統地選擇要改進的方向與方法，從有可能成功的地方開始試驗。比起從零開始摸索，能減少試錯的次數，更快看到成效。

團隊可以怎麼開始？

要開始改善團隊的工作方式，最實際的切入點往往是「當前最痛的地方」。別急著追求理想中的完整流程，而是先解決日常中最讓人感到煩躁的問題。選一小塊試著改善，比一次大改更能避免引起反彈或混亂。

同時，改善並不是管理者單方面的決定，而應由團隊共同參與。一起挑選項目、釐清原因、規劃實驗，能讓成員更有心理安全感，也更願意投入。

最後，別忘了善用現有的資源。DA 的工具箱與顧問的實務經驗，本身就是經過驗證的靈感來源，不需要只靠自己「閉門造車」。這樣不僅能少走彎路，也能更快看到正向效果。

演進 WoW 的關鍵不是一步到位，而是透過理解情境、做出有根據的選擇，持續學習與調整，讓團隊的工作方式真正「為我所用」。

營造支持 WoW 演進的文化與機制

持續改善聽起來很理想，但很多團隊做不到，問題往往不在於方法，而在於文化與環境沒準備好。要讓「持續改善、持續演進 WoW」不只是口號，而是團隊日常的一部分，就必須建立一個讓改變能自然發生的氛圍與支持系統。

• 建立讓人敢說、不怕錯的環境

  心理安全感是改變的前提，團隊如果害怕講真話、害怕承認問題，就不可能改善。領導者能從具體行為做起：

  • 肯定每次的嘗試與學習成果，即使實驗並未成功。
  • 主動承認自己的錯誤與盲點，讓團隊知道「犯錯並不可怕」。
  • 鼓勵成員提出問題與想法，強調合作探索，而不是單純要求服從與執行。

• 鼓勵團隊參與，而不是命令指揮

  WoW 的演進應該由團隊自己主動探索與決定，而不是管理者單方面下達指令。否則就只是換了一套新流程，團隊依然照舊行事，談不上真正的改變。

  • 在每次回顧會議中保留時間討論有哪些流程、工具或協作方式需要調整？
  • 讓成員自由提案，並以票選方式決定要先嘗試的改變項目。
  • 建立「小實驗池」，任何人都能提出一個小變化，團隊一起嘗試看看。

• 將改善正式化、制度化

  如果改善只是靠個別熱情，很容易在忙碌中被犧牲。更有效的做法是把改善納入日常工作流程與角色職責中。例如：

  • 讓團隊引導者（Team Lead）成為「WoW 演進負責人」，每月至少推動一項改變。
  • 在迭代回顧時設定具體的改善目標（例如下一迭代要減少手動測試時間 20%）。
  • 建立改善任務看板，追蹤目前的實驗與其成效。

改善不是靠衝勁，而是靠環境與文化來支撐。當團隊敢說、能試、有資源、有人一起學習和進步，WoW 的演進才會真正落地，也才會持續發生。

團隊的成熟不是來自遵守一套流程，而是來自不斷調整流程的能力。只要願意停下來看看現況、試著換個做法、觀察結果並學習，演進就會自然發生，而團隊也會越來越強大。