第 28 天：Work-Life Balance 的真實面貌與策略

2025 iThome 鐵人賽

DAY 28

佛心分享-IT 人的工作軟技能

17th鐵人賽

88 瀏覽

職位級別越高，工作排程的靈活性可能越低

職級的提升，往往伴隨著更高的責任和對結果的直接影響。對於資深工程師或工程經理來說，可能不太能像 junior 那樣，完全按照自己的節奏來安排工作。

職級越高，協作的複雜度越高，這就要求我們必須主動管理時間，而非被動接受。

一旦你的職責涉及領導多個團隊協作，你的行事曆就會被強制性的會議所填滿。你需要配合產品經理、設計師或合作夥伴，這大幅壓縮了個人時間的彈性。

資深職位通常是技術決策的最終把關者，當 production 發生問題時，就必須隨時待命，彈性時間在救火時幾乎不存在。

Google 早期鼓勵的 20% 自由時間文化，曾讓 David Singleton 這樣的主管能利用非工作時間進行個人工程專案（如開發 Google Translate 的 iPhone 版本），滿足了管理和技術實作的雙重渴望。

尋找技術的滿足感

對於今天的工程師來說，20% 自由時間的文化雖然在許多公司已不復存在，但它背後的精神——將部分精力投入到自我驅動的、有意義的專案中，是保持激情的關鍵。

內部貢獻： 尋找或創造對團隊或公司 infra 有巨大正面影響，但目前沒有專門人手處理的「痛點」專案。這不僅滿足了工程師解決複雜問題的技術渴望，同時也是在組織內建立影響力、證明價值的絕佳途徑。
技術債務管理： 將固定的時間（例如 5%）用於優化 codebase、提升測試覆蓋率或研究新工具。這種有規律的「主動優化」，能有效減輕長期工作中的摩擦感和挫折感，從而提升日間工作效率。

具備 Amazon 和 Meta 經驗的 Senior Manager Stefan Mai 提到，在他任職於 Amazon 期間，工作 50 到 60 小時是家常便飯，甚至經歷過長達六到八個月的「死亡行軍」（death march）。在高抱負的大型科技公司中，努力工作是常見的。

劃定戰場與建立邊界

工程師必須明白，並非所有時間都能維持「死亡行軍」的強度。持續的高壓工作會導致認知疲勞和錯誤率上升。

使用「深度工作」的時間區塊，強制性地將行事曆標記為「專注」，並關閉所有通知。向你的主管與團隊溝通，除非是 production 發生問題，否則不要打斷這段時間。

如果會議真的太多時，積極推動團隊採用「無會議週三」或類似的機制，共同為團隊成員爭取更多連續的、可支配的專注時間。

也可以如同第一段所說的「持續尋找技術的滿足感」，身為工程師，研究或寫自己想寫的程式時多半是開心的，所以盡可能在忙碌的工作之後，找時間幫自己充電。

如果考慮離職是因為倦怠或筋疲力盡，可以考慮與公司協商帶薪或無薪休假幾個月，以進行自我調整。休了六個月或更長時間的人，通常感覺自己獲得了重生。

對於資深工程師來說，休假最大的障礙是「我離開後系統會崩潰嗎？」

「巴士係數」（Bus Factor）測試： 在休假前，刻意將自己從關鍵系統的 on-call 中移除，並將知識與重要的 Context 徹底記錄並移交給至少兩位同事。休假應該成為一個檢測團隊健康度的壓力測試。
利用休假進行「軟技能」投資： 休假期間，除了休息，可以投入精力去學習與工程不直接相關的技能，例如寫作、公共演講、或財務規劃。這些活動將啟動大腦中不同的區域，提供更全面的休息與成長。