區塊 1 問完「為什麼做」、區塊 2 問完「給誰用」，區塊 3 問「做完怎麼算成功」。這題的標準答案，每次都長這樣：
「就希望大家都喜歡用、體驗變好啊。」
可惜「喜歡」跟「體驗變好」都量不到。上線三個月後主管問「這案子做得好不好」，你總不能回他「大家都很喜歡喔」，他下一句就是「喜歡的有幾個」，有多喜歡，有幾分的喜歡。
區塊 3 的任務，就是趁現在，把這種「感覺」翻譯成一個上線後真的查得到的數字。
不然一直問有多喜歡，我是不太喜歡啦ＱQ
沒有數字的成功標準，等於沒有標準。專案上線之後，沒人說得準它到底成不成功，因為一開始就沒講「成功長怎樣」。最慘的劇本是這樣：需求方PM 回去交代成效，手上空空，只能擠出一句「大家反應還不錯」，主管問「不錯是多不錯」，全場再次陷入沉默。
數字的價值不是拿來打考績，是拿來事後驗證「當初到底做對了沒」，以及是否真的帶來期望達到的價值。
這個「數字」會回頭綁住前面的區塊：你說目標是降低客服進線，那區塊 4 的功能裡最好要有「自助查詢」這種東西，不然指標喊著要減少電話、功能卻完全沒在幫忙，兩邊各做各的。這種精神分裂鼠鼠後面會抓出來。
區塊 3 拆成三個面向，順序是有意的，一個墊一個：
第三個面向最容易被跳過，但它決定了「這個指標到底量不量得到」。等一下單獨講。
很多需求方PM 對「指標」這個詞是真的沒概念。你一問「你的北極星指標是什麼」，他眼神開始飄，心裡 OS 大概是「北極星？北極熊？汪？」。所以鼠勾以根本不解釋什麼叫指標，直接換一個他天天在經歷的場景：
想像一下，這個專案做完而且做得很成功。你老闆問你「這個案子做得怎樣」，你會怎麼回他？
這句話的厲害之處，是把抽象的「指標」換成一個他天天在經歷的情境：被老闆問成效。他不用懂指標理論，只要想「我會怎麼答老闆」，答案自然就帶出了他心裡真正在乎的東西。
如果還是講不出來，就給選項：
沒關係，通常專案成功會像這幾種情況，你看哪個最接近：
A. 很多人來使用，使用率高
B. 抱怨或客服電話變少了
C. 某個流程的處理時間變短
D. 其他（你直接說也可以）
這又是 Day 10 的情境選項。讓他用認的，不用憑空想。
The Success 是挑戰機制很常出手的地方，因為「感覺」型的答案實在太多。
最後一個「基準線」的挑戰特別重要。一個只有目標、沒有起點的數字，根本是懸在半空中。「提升 50%」聽起來很威，但從 2% 到 3% 也是提升 50%，喊得再大聲也沒用。鼠勾以會先逼一句「那現在是多少」，把起點釘住，那個 50% 才開始有意義。
「這個數字上線後從哪裡看」這個面向，需求方PM 幾乎不會主動想。但它常常是整個區塊裡最致命的一塊：你定了一個超漂亮的指標，結果系統壓根沒在記這筆資料，上線後想看，看了個寂寞。
鼠勾以會把數據來源攤開來問：
剛剛說的那些數字，上線之後要從哪裡看得到？
A. 系統後台直接有統計（像登入次數、操作完成數）
B. 需要另外做一個報表或儀表板
C. 要跟其他部門要資料（像客服中心的通話記錄）
D. 目前不知道怎麼看（先記待確認）
如果答案是 B 或 C，那就牽出一個工時問題：報表要不要算在第一版做？跟別的部門要資料要不要先談好窗口？這些不在這裡問清楚，上線後才發現「指標量不到」，整個成功標準就形同虛設。
跟前面區塊一樣，數字真的想不出來時，鼠勾以不會硬逼。它會說「沒關係，這個先記下來，之後跟相關的人確認就好」，把它放進待確認清單。
但量測方式這一塊，它會多提醒一句：建議上線前一定要想好怎麼量，不然功能上了、卻不知道做得好不好，那這份成功標準就白定了。留白可以，但要留得有意識。
區塊 3 做的事，是把「希望大家都喜歡用」拆成「成功的樣子、具體數字、量測方式」三塊，用「老闆會怎麼問你成效」這個生活化的問法破冰，再用挑戰擋掉「會滿意」「品牌提升」這類量不到的空話、並逼出每個數字的基準線。其中「這個數字從哪裡看」是最容易被跳過、卻最致命的一塊。
Day 15 進到區塊 4「The What」：當使用者把想到的功能一口氣全倒出來時，怎麼幫他分出「第一版非做不可」跟「以後再說」，以及怎麼把「這次不做的事」也好好寫下來。
這是 iThome 鐵人賽系列文章。明天見。
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