我是 Kota，宇鯨智能的創辦人，從 2021 年開始了一人公司，協助中小企業透過 Data / AI 技術進行數位轉型。
我特別關注想要建立新的服務模式、獲取營收的製造業。這背後需要進行大量的流程再造和數位管理，也需要藉由 AI 技術自動化瓶頸的步驟，這些是我特別擅長的領域。
上一篇（如果主要營收來自 B2B，CRM 還能只從客服角度設計嗎？）提到，當我發現公司的主要營收其實來自 B2B，而且客服和業務之間還會互相轉單之後，我決定把業務也拉進 CRM 的規劃。
既然都要做 CRM，我當時很自然地認為，前段的商機管理也應該一起做。
例如：
這些算是 CRM 的標準功能，而且從業務管理的角度來看也會很有幫助。
如果這些資料都有留下來，業務主管就像有個戰情室，可以知道現在有多少潛在客戶、哪些案子快成交、哪些案子卡住，也能進一步做業績預測。
我拿這個方向和老闆、業務主管討論，他們也都認同：「對，特別是那些未成交的客戶，檢討原因會對業務很有幫助。」
如果需求梳理到這裡就停下來，我大概會開始設計銷售漏斗、商機階段、跟進機制、資料架構等；只要業務紀錄客戶接觸過程，還能自動做業務週報，節省業務時間。
既然大家都說重要，我接著往下問：
現有商機資料記錄在哪？
每週有固定的 Pipeline Review 嗎？
既有的業務報表格式是什麼？有什麼指標？
會議中怎麼決定業務的下一步？
結果，實際上的管理機制並沒有真的建立起來，不但沒有固定的 Pipeline Review，也沒有業務週報，業務主管甚至沒有在管團隊的 KPI。
這時候我開始覺得不太妙，從主管的角度，多記錄一些資料當然很好；但從業務的角度，每填寫一個欄位都是行政工作。
比如說，跟客戶談完，要更新狀態；寄完報價，要更新一次；客戶說下個月再聯絡，要記 Follow-up 時間。
如果這些資料真的會被主管拿來使用，那當然這些紀錄工作是有價值的。但如果資料填完之後，根本沒有人固定看，也不會因此改變任何一個管理行為，那對第一線來說，就只是多了一堆敲打鍵盤的瑣事。
此時問題變成：老闆和主管都說商機管理很重要，我要不要把輸入接觸紀錄設計成業務的必經流程？
要做出商機管理的功能其實滿簡單的，但這不是技術上的問題。
關鍵是，做這個功能，等於在業務團隊建立一套新的管理制度。
這個制度最直接的成本，落在業務身上，業務必須多花時間輸入，主管則必須真的開始 Review。
如果只有前半段發生，後半段沒有發生，很容易出現一個我看過很多次的情況：
系統裡的欄位都有，資料也不是完全沒人填，但是大家只是為了交差而輸入。客戶紀錄隨便填，商機階段很久沒更新，Follow-up 日期只是隨意填進去。
這會導致主管覺得資料不準就不看了；業務發現主管根本不看就不填了。久了以後，CRM 還在，但沒有人相信裡面的資料。
我去看了業務團隊實際在用的 Google sheet，結果驗證了我的判斷，主管沒有定期看，大家也沒有定期更新；更重要的是，老闆對業務主管也沒有這個要求。
最後，雖然我認為建立一套比較完整的業務管理制度很有價值，但是目前既沒有固定的管理流程，老闆也不會去看，沒有足夠強的管理要求，促使這件事持續發生。
如果管理端還沒有建立固定使用這些資料的節奏，也許不適合先把資料輸入的責任全部壓到第一線身上。
後來我不再只問主管：「這份資料重不重要？」而選擇去問「你是不是固定拿這份資料做決策？」
這是因為，就算沒有清楚的資料，如果每週的業務會議一定會打開 Pipeline，一筆一筆 Review，那商機階段就真的重要。只要兩週沒有 Follow-up 的客戶，主管一定會追，那業務就必定會 填寫 Follow-up 日期。
但如果資料填完之後，什麼事情都不會發生，那我傾向判斷，不要過早把它變成使用者一定要走的流程。
系統會把「我們覺得應該管理」包裝成「我們已經在管理」，但兩件事其實天差地遠。
除此之外，業務輸入這些資料有很大的摩擦力。業務原本就已經在 ERP 裡管理客戶和開立報價單，如果再加一套 CRM，他們得在兩套系統之間反覆切換，而且重複輸入資料。
而客戶的 ERP 又沒有適合的 API，如果要減少重複輸入的工作，可能得用 RPA（Robotic Process Automation）或寫一段客製化的爬蟲，來同步兩邊的資料。
我在下一篇會接著分享：為了讓 CRM 看起來完整，我要不要用 RPA 或爬蟲，硬把兩套系統接起來？
有興趣知道更多的，也歡迎和我聯繫交流！（kota@yujing.io)
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