本系列文章以《產品領導人之道》一書為基礎，從人員、產品與流程三個面向，探討 AI 帶來的工作變化，以及產品領導人如何調整團隊的管理、協作與人才培育方式。

前兩天談了招募與面試。主管花了許多時間，好不容易找到合適的人才，接下來要如何幫助他進入狀況？

《產品領導人之道》的作者特別提醒，有些主管在招募時投入很多力氣，等到新人報到後，卻缺少相應的支持。即使是經驗豐富的 PM，面對新的工作流程、同事與產品領域，也會有許多需要學習的地方。

融入新環境本來就充滿挑戰。主管能否理解這段過程，提供適當的協助，會影響新人加入團隊的感受，也關係到他的能力能否好好發揮。

圖：入職培訓是一種投資（《產品領導人之道》p.170）

從第一天到第一季，逐步對齊期待

入職培訓（onboarding）可能持續好幾個月。書中建議分成第一天、第一週、第一個月與第一個季度，安排不同階段的支持。

第一天，讓新人感受到團隊已經做好準備。 沒有人希望滿懷期待地報到，卻發現設備、帳號都沒準備好，大家也忙到沒空理會自己。

除了基本工具，主管可以指定一位入職培訓伙伴（onboarding buddy），協助回答日常問題：設備去哪裡拿、行政流程怎麼處理，中午可以去哪裡吃飯。主管自己也應保留時間，和新人重新對齊角色期待，介紹公司方向、溝通工具與規則，以及接下來合作的團隊和利害關係人。

第一週，根據實際接觸的經驗，往下討論細節。 第一天聽到的工作說明，新人可能還一頭霧水。經過幾天的參與，同樣的話題就能談得更深入。這時可以確認他是否取得需要的資訊與協助，以及目前有哪些疑問。

第一個月，安排一次「目前為止進行得如何」的會談。 書中建議運用前面介紹過的 PMwheel，檢視他是否理解使用者問題、尋找解決方案的進展如何。主管也可以整理自己的觀察，以及合作同事提供的回饋，帶到會談中討論。需要調整的地方應及早說清楚，讓新人有機會理解並改善。

第一個季度，回顧貢獻，也討論接下來的發展。 他是否已經開始帶來成果、創造價值？隨著入職培訓告一段落，主管可以把討論延伸到未來的工作與成長方向。如果表現仍有落差，也需要釐清原因、確認支持是否足夠，並約定改善目標與時程，及早處理後續任用問題，不能期待問題自行消失。

GitLab 公開的 PM 入職流程很值得參考。它包含一般入職事項，以及 First 100 days 計畫。主管會依角色調整計畫，新 PM 也參與定義與補充目標，並有 onboarding buddy 提供協助。

我覺得值得借鏡的是，它把行政與工具準備，以及逐步承擔產品工作的目標分開安排，也讓新人參與目標設定。入職計畫因此可以隨著雙方對角色的理解調整，形成更清楚的共識。

即使新人會用 AI 加速閱讀與整理資料，仍需要知道這些學習要支持什麼工作。對目標越有共識，越有機會把工具用在真正需要的地方。

報到前，用 AI 協助準備符合角色的指南

書中也建議主管要建立可以重複使用的入職計畫，不必每次有新人加入，都重新設計一次。共通的準備可以保留，再根據角色調整細節。

這份指南可以包含公司方向、產品範圍與目標、主要合作同事，以及溝通和協作方式。

Notion 的官方示範提供了一個做法：讓 Agent 根據工作區內容，替新進工程師整理應該認識的人、工具設定清單與重要團隊頁面。

這個示範也讓我們看到，AI 可以如何協助 HR 與主管，把散落的文件和人物資訊，整理成符合角色的入職指南。

例如，同樣加入產品團隊，負責成熟產品與負責新產品探索的 PM，需要優先閱讀的資料和認識的人可能就不同。主管需要判斷學習順序、重要性，以及哪些事情值得先投入時間；AI 則可以協助降低整理與調整個人化指南的成本。

到職後，讓 AI 助理與培訓伙伴各自提供支持

除了事前準備，AI 也可以協助新人處理日常疑問。

Atlassian 建立了 NORA（Newlassian Onboarding Rovo Agent），讓新人詢問入職問題、理解公司術語並找到相關資源。它連接入職指南、政策與產品文件，回答時提供來源連結，也透過回饋協助改善內容。

這個案例的提醒是：導入 AI 助理之後，資訊仍然需要有人維護。新人能否得到有用的回答，和背後的資料是否完整與正確，以及有沒有持續更新都大有關係。

另外，既然有了 AI 助理，還需要 onboarding buddy 嗎？

我覺得兩者可以提供不同的支持。工具怎麼操作、流程怎麼走、資料放在哪裡，AI 很適合協助查找；至於融入團隊、認識同事，以及初來乍到時的心理感受，有一位真人伙伴仍然很重要。畢竟，AI 沒辦法陪新人去吃午餐。

對 PM 而言，接觸顧客與使用者也很重要。書中建議盡早安排客服工作、使用者訪談或可用性測試，讓新人有機會直接接觸產品被使用的情境。

PM 從 AI 得到關於顧客需求與團隊合作的資訊，仍需要透過實際互動與觀察，確認自己的理解是否正確。文件可以說明合作流程，但親自和同事一起工作之後，才能進一步理解彼此在意的事情，以及合作時會遇到什麼狀況。

主管在新人入職初期可以保持較密集的互動，隨著他逐漸上手，再調整為平常的互動節奏。

支持新人做出第一個有根據的決定

《產品領導人之道》提出一個很具體的目標：幫助新 PM 盡快做出「第一個有根據的決定」。

讓他早一點接手工作，提出自己對使用者問題、解決方案與排序取捨的看法，再由主管提供回饋，可以幫助他把入職以來的學習用在實際任務上。

延伸這個做法，我會建議安排範圍有限、風險可控的任務，事先說明期待、決策權限，以及可以取得的支持。過程中可以觀察：

• 他根據哪些資訊形成判斷？
• 和哪些同事或合作對象確認過？理解有什麼改變？
• 他注意到哪些不確定的地方，下一步準備怎麼處理？

入職培訓也讓主管有機會了解新人需要哪些協助，進一步調整後續的培育與發展安排。

過去，當我看到新人開始願意在會議中發言，能提出有根據、對討論有幫助的看法，就會知道他已經逐漸進入工作的節奏。另一個跡象是，他開始主動找相關的人交流，逐漸能自行推進工作。

對 PM 來說，這也呼應了前面談過的能動性（Agency），從這些行為可以看到他的主動與積極程度，以及他對於解決問題、創造價值的意願。

讓入職安排支持學習，也支持貢獻

AI 可以協助準備入職指南、回答問題與整理資料。主管則可以藉這個機會，重新檢視三件事：入職目標是否清楚？資訊與交流安排是否支持學習？新人是否有機會在適當支持下，做出有根據的決定？

這些安排最後都要回到新 PM 的工作：他是否逐漸理解產品與工作方式、建立合作關係，並開始為團隊帶來貢獻。當目標清楚，AI 的協助也比較容易和新人的實際需要連結起來。

下一篇，我會接著分享主管如何透過一對一會談，持續理解 PM 的想法、困難與需要的支持。